Marco de «Hire-to-Retire» (H2R) en la India para empresas internacionales

Crear un equipo en la India no es lo más difícil. Lo difícil es gestionar todo el ciclo de vida de los empleados cumpliendo con la normativa.

La mayoría de las empresas internacionales contratan rápidamente a unas cuantas personas en la India, para luego descubrir que el trabajo no empieza hasta que se firma la carta de oferta. La gestión de nóminas conlleva una serie de requisitos legales que no tienen equivalente en Estados Unidos ni en el Reino Unido. Las bajas conllevan obligaciones que dependen de cómo se haya redactado el contrato. Los puntos débiles se producen en los traspasos de responsabilidades entre los departamentos de selección de personal, nóminas, Compliance y TI.

Un marco de «de la contratación a la jubilación» (H2R) soluciona este problema al considerar toda la trayectoria del empleado como un único proceso integrado, en lugar de como tareas de recursos humanos dispersas. Esta guía adapta dicho marco a las realidades específicas de la India, de modo que un responsable de Recursos Humanos o de Operaciones pueda gestionarlo de principio a fin, con Compliance integrado en cada etapa.

¿En qué consiste un marco de «contratación hasta la jubilación» (H2R)?

Un marco «de la contratación a la jubilación» (H2R) es una visión única e integral del ciclo de vida del empleado, desde la primera entrevista hasta la liquidación definitiva, gestionado como un proceso único e integrado, en lugar de como un conjunto de funciones de recursos humanos inconexas.

La mayoría de las empresas gestionan el ciclo de vida por partes. El departamento de selección de personal se encarga de la contratación, el de nóminas se ocupa de los salarios, un proveedor se encarga de Compliance y el departamento de TI gestiona los accesos. Cada uno de ellos trabaja de forma aislada. El modelo H2R los conecta entre sí, de modo que un único acontecimiento —como que un nuevo empleado acepte una oferta— desencadena automáticamente las acciones correspondientes en las fases posteriores: la formalización del contrato, la configuración de la nómina, la alta en los registros obligatorios y el acceso al sistema.

El ciclo de vida consta de cinco etapas fundamentales:

• Contratación: planificación de la plantilla, selección de personal, oferta y contrato
• A bordo: documentación, inscripción reglamentaria y gestión de accesos
• Gestionar y desarrollar: nóminas, prestaciones, rendimiento y crecimiento
• Muévase y crezca: ascensos, traslados y cambios de puesto
• Salir del juego y retirarse: retirada, liquidación definitiva y transferencia de conocimientos

La razón por la que unificado supera a lo compartimentado es sencilla: los fallos rara vez se producen dentro de una fase. Se producen en los traspasos entre ellas, donde los datos se vuelven a introducir, se omiten pasos y la responsabilidad se difumina. Un nuevo empleado que tiene que esperar una semana para obtener acceso al sistema, o una baja que se alarga porque nadie se hace cargo de la tramitación, son fallos en los traspasos, no fallos en las fases.

Para una empresa internacional, H2R es más que un modelo de recursos humanos. Se trata de un marco de Compliance y gestión de riesgos. Cada etapa del ciclo de vida en la India conlleva, además, una obligación legal, lo que hace que la visión integrada sea una necesidad más que un simple complemento.

Esa necesidad es más acuciante en la India que en casi cualquier otro lugar, por lo que es allí donde hay que adaptar el marco.

La adaptación de este marco comienza en la primera fase, en la que contratación en la India y Onboarding de personal a distancia a través de un EOR cada uno tiene sus propias normas.

¿Por qué necesita el equipo de la India su propio enfoque H2R?

La India no es un país al que se pueda encajar en un modelo global de recursos humanos. Las etapas del ciclo de vida pueden parecer familiares, pero lo que requiere cada una de ellas es lo suficientemente diferente como para que un manual genérico genere riesgos de forma inadvertida.

Empiece por explicar por qué merece la pena dedicar esfuerzos a ese talento.

• La India forma a más de 2,5 millones de titulados en STEM al año, lo que la sitúa en segundo lugar a nivel mundial, con un 34 % del total de titulados en estos campos (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026).
• Se trata de una apuesta a largo plazo, no de una tendencia pasajera. La población en edad de trabajar de la India (entre 15 y 64 años) representa aproximadamente el 68 % del total y se mantendrá por encima del 67 % hasta el año 2040, con una edad media de 28,4 años, lo que supone una ventaja sostenida en cuanto a la oferta de mano de obra durante décadas (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026).

Está construyendo sobre una base de talento que seguirá siendo muy sólida dentro de quince años.

Lo que plantea dificultades a las empresas internacionales es el marco normativo. La India cuenta con cotizaciones obligatorias (Fondo de Previsión, ESI), un impuesto profesional que varía según el estado, la indemnización por cese y un proceso de liquidación total y definitiva en caso de cese. Ninguno de estos elementos tiene un equivalente claro en Estados Unidos o el Reino Unido.

Los cuatro Códigos Laborales introdujeron un nuevo cambio. Se consolidaron 29 leyes centrales, que entraron en vigor a finales de 2025, y se redefinió la estructura de las retribuciones, incluyendo una norma según la cual los salarios deben representar, como mínimo, el 50 % de la remuneración total. Si se establece una estructura salarial incorrecta, se incrementan los costes legales o se pagan prestaciones insuficientes sin darse cuenta.

La ubicación también es importante. El talento está concentrado, por lo que el lugar donde se contrate influye en los costes, la rotación de personal y el impacto de Compliance en los distintos estados.

Bengaluru lidera la cuota de espacio de oficinas del CCG con un 27 %, seguida de Hyderabad con un 17 %, la Región de la Capital Nacional (NCR) con un 12 %, Pune con un 11 %, Chennai con un 9 %, Mumbai con un 7 % y las ciudades de segundo nivel con un 5 % (Fuente: Informe de Wisemonk sobre los servicios de TI en la India para 2026).

A continuación se muestra el ciclo de vida, con una descripción de lo que cada etapa conlleva realmente en la India.

Conclusión: el marco es el mismo, pero cada fase debe ir acompañada de una medida específica para la India. Si se omite esa adaptación, las deficiencias acabarán manifestándose más adelante en forma de sanciones o litigios.

El primer ámbito en el que esto se pone de manifiesto es la propia decisión de contratación.

Antes de definir cada etapa, infórmese sobre los detalles de la Las políticas de recursos humanos que se exigen en la India y el normas de cumplimiento normativo que determinan qué se activa en cada fase.

¿Cómo planifica y contrata a sus primeros empleados en la India?

La contratación de sus primeros empleados en la India comienza con una decisión que la mayoría de las empresas pasan por alto: cómo va a contratarlos. Si se equivoca en este punto, todas las fases posteriores se verán afectadas por ese error.

Comience por la planificación de la plantilla. Determine los puestos, la antigüedad y la ubicación, incluyendo si el personal trabaja de forma presencial o a distancia en distintos estados, ya que ello afecta a los impuestos profesionales y a las inscripciones correspondientes. La amplitud de nuestra plantilla permite hacer frente a prácticamente cualquier plan.

Un ingeniero de nivel medio con formación mixta en la India cuesta aproximadamente 20 000 dólares al año, frente a unos 130 000 dólares en EE. UU., lo que supone una relación de costes de 6,5 veces (Fuente: Informe de Wisemonk sobre los servicios de TI en la India para 2026). Considérelo como un dato para la elaboración del presupuesto, no como el motivo para la contratación.

El motivo para contratar personal es poder acceder a un talento sólido y duradero que se pretende retener.

A continuación se plantea la cuestión estructural que condiciona todo el proceso: ¿contrata a través de su propia entidad, una Employer of Record (EOR), ¿o como contratistas? Esta es la decisión que analizaremos en detalle más adelante, pero debe tomarse antes de la primera oferta, ya que determina quién es el empleador legal y qué tipo de contrato puede formalizarse.

A continuación, los propios mecanismos de contratación:

• Oferta y contrato conformes: las condiciones obligatorias, la normativa sobre la jornada laboral, el Plazo de preaviso y una visión realista de la aplicabilidad de las cláusulas de no competencia, que en la India es limitada.
• Vista previa de la estructura del CTC: Decida la estructura salarial con antelación, ya que, según los Códigos Laborales, los salarios deben representar al menos el 50 % de la remuneración total, lo que influye en el Fondo de Previsión (PF) y en la indemnización por antigüedad.
• Verificación de antecedentes: formación, empleo y comprobación de la identidad.
• Recopilación de documentos: El PAN y el Aadhaar, que necesitará para la inscripción obligatoria durante el proceso de Onboarding.

Hay que señalar aquí un escollo: contratar a personas como autónomos para avanzar con rapidez. Parece más rápido, pero si trabajan como empleados, usted asume clasificación errónea y riesgo de establecimiento permanente. Trataremos este tema en la sección dedicada a los riesgos.

La conclusión práctica es que la contratación en la India es, en primer lugar, una decisión estructural y, en segundo lugar, un proceso de selección de candidatos. Una vez definido el modelo de contratación y la oferta, el resto del ciclo de vida se desarrolla sin complicaciones.

Una vez aceptada la oferta, el proceso pasa a la fase de Onboarding, en la que se inicia el proceso de alta reglamentario en la India.

Una vez configurado el modelo, consulte nuestro análisis detallado sobre el «La mejor forma de contratar empleados en la India» para los procedimientos de selección y evaluación que se describen a continuación.

¿Cómo es el proceso de Onboarding conforme a la normativa en la India?

Onboarding en la India Es ahí donde comienza realmente el ciclo de vida legal. La oferta ya se ha firmado, pero ahora hay que dar de alta al empleado en los sistemas públicos, configurar correctamente su nómina y garantizar que esté cubierto por las pólizas obligatorias desde el primer día.

Un buen proceso de Onboarding permite pasar de la fase previa a la incorporación a la condición de empleado en activo que cumple plenamente con la normativa en las primeras semanas. Los documentos digitales y las firmas electrónicas son válidos en la India, por lo que la mayor parte de este proceso puede llevarse a cabo antes del primer día.

A continuación se detalla en qué consiste el proceso de Onboarding conforme a la normativa.

Hay dos aspectos que merecen especial atención. En primer lugar, la estructuración del CTC no es una mera formalidad. Si el salario base es inferior al 50 % de la remuneración total, se incumple la legislación laboral y se subestiman las aportaciones al Fondo de Previsión (PF) y la gratificación, lo que posteriormente se traduce en una corrección con pagos atrasados. En segundo lugar, la política de prevención del acoso sexual (PoSH) es un requisito legal, no una mera recomendación, y es obligatorio constituir un comité interno en cuanto se supere la plantilla de diez empleados.

Este es también el punto de automatización original de H2R. Cuando el acceso a los sistemas de TI se gestiona a partir del expediente de RR. HH. en lugar de mediante un ticket manual, el nuevo empleado es productivo desde el primer día y se evitan los accesos huérfanos más adelante. Ese mismo expediente vinculado protege los datos de los empleados, lo cual es fundamental en el marco de la normativa DPDP de la India.

Si se lleva a cabo correctamente, el Onboarding convierte una oferta firmada en un empleado que cumple con la normativa, es productivo y está plenamente integrado, sin dejar cabos sueltos.

Una vez que el empleado está en activo, el ciclo de vida entra en su fase más prolongada: la gestión de las nóminas y la Compliance mes tras mes.

Los nuevos empleados se adaptan más rápidamente cuando se comprende el las normas laborales que esperan junto a la requisitos legales que cumple cada paso del proceso de inscripción.

¿Cómo gestiona usted diariamente las nóminas, las prestaciones y Compliance?

Esta es la parte del ciclo de vida que nunca se detiene. Cada mes, hay que gestionar las nóminas con precisión, ingresar a tiempo las retenciones legales y presentar las declaraciones correspondientes. Es también aquí donde la mayoría de los sistemas genéricos de RR. HH. globales dejan de ofrecer información y donde los informes de los proveedores de servicios de empleo (EOR) son precisos, pero carecen de estructura.

Tras haber gestionado la nómina mensual y la Compliance de más de 300 empresas y más de 2.000 empleados en toda la India, con una gestión de más de 20 millones de dólares en nóminas anuales, aquí es donde reside el verdadero trabajo.

La gestión mensual de nóminas en la India no se limita simplemente a ingresar y abonar los salarios. Cada proceso conlleva múltiples conceptos obligatorios por ley que deben calcularse, deducirse y abonarse, normalmente antes del día 15 del mes siguiente.

Además de las deducciones, hay declaraciones y documentos que deben estar correctos: el formulario 24Q (retención trimestral en origen), el formulario 16 (anual), las nóminas mensuales y los registros obligatorios. A ello se suman las prestaciones, entre las que se incluyen la acumulación de la gratificación, la cobertura sanitaria colectiva, permiso de maternidad de 26 semanas, así como los distintos tipos de permisos previstos por la ley.

Las diferencias entre estados constituyen una complejidad que pasa desapercibida. La normativa fiscal profesional y las normas relativas a los comercios y establecimientos varían entre Karnataka, Maharashtra, Telangana y el resto de estados, por lo que contar con un equipo distribuido implica tener que gestionar múltiples registros y calendarios en distintos estados.

Más información: Aspectos relacionados con las nóminas y los impuestos para equipos distribuidos en la India

La diferencia más notable que la mayoría de los empleadores extranjeros subestiman es la que existe entre el crecimiento de los ingresos y el de la plantilla: la tramitación puntual de las nóminas en los distintos estados es una disciplina operativa, no una tarea que se realice una vez al mes.

Si se gestiona adecuadamente, la nómina pasa a ser algo imperceptible para el empleado y predecible para el departamento financiero. Si, por el contrario, se gestiona de forma descuidada, se convierte en fuente de sanciones y en un factor que socava la confianza.

Vea cómo el el proceso mensual de nóminas se ejecuta realmente y cuál documentación de Compliance garantizar que el registro en cada estado se realice sin sanciones.

¿Cómo gestionan los ascensos, los traslados y los cambios de puesto?

Los cambios de puesto son la etapa que la mayoría de los competidores se saltan, aunque afectan a la nómina, al acceso y a Compliance, todo al mismo tiempo. Un ascenso modifica la remuneración, lo que significa que el Estructura del CTC Debe volver a realizarse para que la parte básica se mantenga en el 50 % del salario total o por encima de ese porcentaje.

Un traslado entre estados puede modificar los impuestos profesionales y las inscripciones. Cada cambio debería, además, actualizar automáticamente el acceso al sistema, siguiendo la misma lógica de registros vinculados que se aplica en el proceso de Onboarding.

Aquí es también donde encaja el desarrollo profesional. La movilidad interna y unas trayectorias profesionales claras se encuentran entre los factores más eficaces para retener al personal en un mercado con una elevada tasa de rotación.

Las competencias están evolucionando rápidamente: el 63 % de las empresas exige ahora perfiles híbridos que combinen la inteligencia artificial con conocimientos especializados en un ámbito concreto, lo que los convierte en el nuevo estándar de contratación (Fuente: Informe de Wisemonk sobre los servicios de TI en la India: 2026).

Desarrollar esas capacidades a nivel interno mediante un proceso de formación estructurado resulta más económico que contratar a nuevos empleados para cubrir esas funciones.

Si se gestionan adecuadamente, los eventos de reubicación garantizan el cumplimiento normativo, un acceso adecuado y que sus mejores empleados sigan creciendo en lugar de marcharse.

Cuando alguien se marcha, el ciclo de vida presenta una etapa más exigente: una salida ordenada.

¿Cómo se lleva a cabo la baja de un empleado y se realiza la liquidación definitiva?

La gestión de la salida de los empleados es una fase que casi nadie planifica, aunque en la India conlleva obligaciones estrictas y un calendario bien definido. Una salida desorganizada es la causa de la retención de documentos, las disputas y el daño a la reputación en un mercado laboral en el que escasea el talento.

Se empieza por las normas relativas a la notificación y la rescisión. Plazos de preaviso están establecidas en el contrato, y la rescisión debe respetar el Código de Relaciones Laborales y la normativa estatal sobre comercios y establecimientos. No se puede poner fin a la relación laboral a voluntad, como suele poder hacer un empresario estadounidense.

El elemento central de la salida es el liquidación total y definitiva, la indemnización global que pone fin a la relación laboral.

Además del dinero, es necesario expedir la documentación correspondiente: la carta de cese, el certificado de experiencia y el formulario 16. Estos documentos tienen más importancia de lo que parece. La retención de la carta de cese puede impedir que el empleado acceda a su próximo puesto de trabajo, y así es como las salidas en buenas condiciones se convierten en reclamaciones legales.

Dos aspectos operativos cierran el proceso. La transferencia de conocimientos debe planificarse antes del último día, no organizarse a toda prisa después. Y el acceso al sistema debe desactivarse inmediatamente al abandonar la empresa, como parte del proceso de baja del expediente de RR. HH. correspondiente, para que no queden cuentas huérfanas abiertas.

Además, existe una ventaja que la mayoría de las empresas pasan por alto. Una salida respetuosa permite crear una red de antiguos empleados y mantiene la puerta abierta a una posible recontratación, ya que estos realizan el Onboarding más rápidamente y su recontratación resulta más económica.

Si se gestiona adecuadamente, la salida de un empleado protege a su marca, elimina su exposición legal y mantiene intacta la relación. Si se gestiona mal, ocurre lo contrario, y el fracaso suele deberse a cómo se redactó el contrato en el momento de la contratación.

Esa conexión entre las distintas fases es precisamente la razón por la que resulta importante adoptar una perspectiva basada en el ciclo de vida, algo que queda especialmente claro cuando se identifica en qué puntos se produce realmente el incumplimiento.

¿En qué punto se incumple la Compliance en cada fase del ciclo de vida?

La mayoría de los incumplimientos no son aleatorios. Se concentran en momentos predecibles del ciclo de vida y se agravan cuando las fases se llevan a cabo de forma aislada, en lugar de como un proceso integrado.

No se trata de hipótesis. Entre más de 300 empresas y más de 2.000 empleados, con una masa salarial anual gestionada de más de 20 millones de dólares, estos son los umbrales que observamos que los empleadores extranjeros superan con mayor frecuencia.

El patrón es constante: cada etapa presenta un modo de fallo característico, y cada uno de ellos conlleva una consecuencia real para una empresa extranjera.

Hay dos riesgos que merecen una atención especial por parte de las empresas internacionales. La clasificación errónea es aquel riesgo que parece inofensivo, pero no lo es: si un contratista trabaja como un empleado, las autoridades indias pueden reclasificar la relación, y un establecimiento fijo o un agente dependiente pueden dar lugar a la existencia de un Establecimiento permanente, lo que expone a su empresa al impuesto de sociedades de la India.

El segundo aspecto es la gestión de datos. Los expedientes de los empleados están sujetos al marco normativo de la DPDP de la India, por lo que una gestión descuidada de los datos supone en sí misma un riesgo de Compliance.

La cuestión fundamental es que una gestión fragmentada multiplica estos riesgos a gran escala. Diez empleados gestionados a través de una hoja de cálculo, un contable y un canal de Slack podrían salir adelante. Cincuenta no pueden, porque los traspasos de responsabilidades que fallan de forma discreta a pequeña escala fracasan estrepitosamente a mayor escala.

Ver los riesgos expuestos de esta manera nos lleva a replantearnos la verdadera cuestión. No se trata de si se debe implementar un marco H2R, sino de quién debería encargarse de ello por usted.

¿Debería gestionar el personal internamente, constituir una sociedad o recurrir a un proveedor de servicios de gestión de personal (EOR)?

Esta es la decisión que determina todo lo demás y, por lo general, se reduce a tres opciones: gestionarlo internamente a través de su departamento global de RR. HH. ya existente, constituir su propia entidad en la India o recurrir a un Employer of Record (EOR). Cada una de ellas aborda la Compliance de forma diferente.

Hemos puesto en práctica esta decisión en más de 300 empresas y para más de 2.000 empleados, gestionando una nómina anual superior a los 20 millones de dólares; por lo tanto, el análisis de umbral de rentabilidad que se expone a continuación se basa en la experiencia real, no en la teoría.

Las ventajas e inconvenientes se clasifican claramente en función del coste, la velocidad, la responsabilidad en materia de Compliance y la capacidad de escalabilidad de cada modelo.

La lógica del umbral de rentabilidad se basa en el compromiso y la plantilla, no solo en el precio. Con una plantilla de entre 15 y 25 empleados aproximadamente, o cuando aún se está evaluando el mercado, un EOR es casi siempre la opción más acertada: es rápido, cumple con la normativa y es reversible.

A medida que el equipo crece y se consolida claramente como permanente, el coste por empleado Tarifa de EOR empieza a equipararse al coste fijo de su propia entidad, y ese es el momento de plantearse un cambio.

Se trata de un camino ya muy transitado. La India cuenta con 2.117 centros de negocios que dan empleo a unos 2,36 millones de profesionales y generan unos ingresos de 98.4 mil millones de dólares, lo que representa casi el 40 % de la absorción total de espacio de oficinas (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026).

Muchas de ellas comenzaron como EOR y pasaron a ser entidades independientes una vez que su crecimiento lo justificó.

Respuesta sincera: la mayoría de las empresas internacionales que se establecen o amplían su presencia en la India deberían empezar con un EOR y replantearse la cuestión de la entidad una vez que alcancen una cierta escala. Esto elimina la carga que supone el Compliance mientras se forma el equipo y permite que la decisión sea reversible.

Compruebe su propio umbral de rentabilidad con la versión completa Comparación entre EOR y entidad y un calculadora que se calcula en función de su plantilla.

Ese es precisamente el papel que desempeña un socio especializado en la India a lo largo de todo el ciclo de vida.

¿Cómo puede ayudarle Wisemonk a crear sus primeros equipos en la India?

Wisemonk es un Employer of Record con sede en la India y Agent of Record, lo que permite a las empresas internacionales contratar, pagar y gestionar equipos en la India sin necesidad de constituir una entidad local.

La mayoría de las empresas internacionales pierden entre tres y seis meses en la constitución de la entidad antes de poder realizar una sola contratación. Nosotros eliminamos esa espera. Sus primeras contrataciones se hacen efectivas en un plazo de 48 horas a través de nuestro servicio de EOR, mientras que el registro de su entidad en el CCG se lleva a cabo en paralelo; posteriormente, pasarán a su centro propio una vez que la entidad esté operativa.

Nuestra infraestructura cuenta con las certificaciones SOC 2 e ISO 27001, y hemos sido reconocidos tanto por la «Implementación más rápida» como por la «Mejor relación con los clientes».

A continuación le explicamos cómo prestamos apoyo a cada ruta hacia la India:

• Employer of Record por 99 dólares al mes por empleado para contrataciones desde el primer día, lo que incluye contratos que cumplen con la normativa, PF, ESI, TDS, gratificaciones y el Compliance estatal en los 28 estados de la India.
• Gestión de nóminas a partir de 49 dólares por empleado al mes para las empresas que ya cuenten con una entidad, de conformidad con la Ley del Impuesto sobre la Renta de 2025, que entrará en vigor en abril de 2026.
• Registro de sociedades y constitución de entidades en el CCG que abarca la presentación de SPICe+, así como la preparación para FEMA, FC-GPR, PAN, TAN, GST y DPDP.
• Empresas de selección de personal con sede en la India que se dedican a la selección de personal especializado en ingeniería, inteligencia artificial, desarrollo de productos, análisis de datos y operaciones en ciudades de primer y segundo nivel.
• Agent of Record y los pagos a proveedores para la gestión conforme a la normativa de los contratistas y las transferencias transfronterizas.
• La optimización fiscal del CTC, que aumenta el salario neto de los empleados entre un 10 % y un 15 %, lo que contribuye directamente a la retención del personal.
• Asesores de RR. HH. especializados, personas reales asignadas a su cuenta, en lugar de colas de tickets o bots de chat.
• Residencia de datos que cumple con los requisitos de la Ley DPDP.
• Adquisición y entrega de equipos, como ordenadores portátiles, teléfonos y periféricos, en cualquier lugar de la India.

¿Por qué las empresas internacionales eligen Wisemonk en lugar de las plataformas EOR internacionales?

Las plataformas globales tienen presencia en entre 90 y 150 países, y esa amplitud de alcance diluye su conocimiento específico sobre la India. Nosotros trabajamos exclusivamente en la India y lo hacemos en profundidad, desde la presentación de documentos relacionados con la política del GCC en Karnataka hasta los tramos del impuesto profesional de Maharashtra, que cambian a mitad de año.

Esa profundidad se adapta a sus necesidades. Tanto si está poniendo en marcha un proyecto piloto con 10 personas como si gestiona un GCC de 500 miembros, las empresas que comienzan con nuestro modelo EOR pasan a ser filiales de propiedad exclusiva una vez que sus operaciones en la India se estabilizan, y nosotros llevamos a cabo ese cambio sin necesidad de volver a contratar personal ni de interrumpir los contratos.

Lo que dicen nuestros clientes

«Llevo dos años trabajando con Wisemonk como empleado en régimen de EOR. La llamada de Onboarding fue realmente satisfactoria e incluso ayudaron a mi equipo a incorporarse. Me ayudaron con la adquisición de dispositivos MacBook y iPhone. Su interfaz es muy buena y puedo gestionar a mi equipo desde una única interfaz». - Félix S., ingeniero sénior de desarrollo de software Lea la reseña completa en G2 →

«Wisemonk desempeñó un papel fundamental a la hora de identificar y colaborar en la contratación de tres altos ejecutivos de gran éxito. El equipo adoptó un enfoque práctico para dar respuesta a las necesidades del cliente, y Wisemonk probó múltiples estrategias de resolución de problemas en función de las necesidades del cliente y de los cambios de orientación». - Hariher B, cofundador de BuyEazzy Lea la reseña completa en Clutch →