Aufbau eines Global Business Services (GBS)-Zentrums in Indien

Die meisten internationalen Unternehmen, die im Jahr 2026 in den indischen Markt eintreten, stellen nicht die Frage, ob sie ein GBS-Zentrum aufbauen sollen. Sie fragen vielmehr, wie sie ein solches Zentrum einrichten können, ohne vor der ersten Einstellung neun Monate mit Verwaltungsaufwand zu verbringen.

In Indien sind derzeit 2.117 GCCs ansässig, die rund 2,36 Millionen Fachkräfte beschäftigen und einen Umsatz von 98,4 Milliarden US-Dollar erwirtschaften (Quelle: Wisemonk India Investment Intelligence 2026). Bangalore, Hyderabad, Pune und Chennai haben ihre ursprüngliche Rolle als BPO-Standorte hinter sich gelassen. Sie übernehmen mittlerweile Aufgaben in den Bereichen Finanzen, Ingenieurwesen, Produktentwicklung, KI/ML, Kundenerfolg und Analytik für die weltweit größten Unternehmen.

Das „Playbook“ von 2015 hat bis 2026 keine Gültigkeit mehr. Am 21. November 2025 traten vier Arbeitsgesetze in Kraft. Das Gesetz zum Schutz digitaler personenbezogener Daten hat die Art und Weise verändert, wie ausländische Unternehmen in Indien mit Kundendaten umgehen. Die Gehälter in Tier-1-Städten liegen nun über den bisherigen Arbitrage-Berechnungen.

Dieses Leitfaden behandelt die betrieblichen Entscheidungen, auf die es wirklich ankommt: das Einrichtungsmodell, den Standort, die tatsächlichen Kosten über einen Zeitraum von drei Jahren, Compliance-Fallstricke sowie die aufeinander aufbauenden Phasen, die ein GBS-Zentrum von der Idee bis zum operativen Betrieb führen.

Was ist ein GBS-Zentrum, und worin unterscheidet es sich von einem GCC?

Die beiden Begriffe werden synonym verwendet, unter anderem auch von Beratern, die Projekte zum Aufbau von Standorten in Indien anbieten. Diese Unterscheidung hat Auswirkungen auf die Unternehmensführung, die Besetzung von Führungspositionen und die Reihenfolge, in der Funktionen ins Ausland verlagert werden.

A Global Capability Center (GCC), gibt es irgendeine eigene Offshore-Einheit die zu einem multinationalen Mutterkonzern gehört. Der Aufgabenbereich kann eng gefasst sein (ein 200-köpfiges Ingenieurteam für eine Produktlinie) oder breit angelegt sein (ein multifunktionaler Standort mit 5.000 Mitarbeitern).

Ein Global Business Services Center (GBS-Center) ist eher ein Betriebsmodell als ein Standort. Es bündelt mehrere Unternehmensfunktionen in einer einzigen Shared-Services-Struktur: Finanzen, Personalwesen, Beschaffung, IT, Kundenbetreuung und Analytik – alles unter einer gemeinsamen Führungsebene mit einheitlichen Plattformen und einer einheitlichen Steuerung.

Jedes GBS-Zentrum befindet sich innerhalb eines GCC. Nicht jedes GCC fungiert als GBS-Zentrum.

In Indien nähern sich diese beiden Bereiche im Jahr 2026 einander an. Die über 1.800 Kompetenzzentren des Landes sind mittlerweile größtenteils multifunktional ausgerichtet, und die leistungsstärksten unter ihnen sind von Anfang an als GBS-Zentren organisiert, anstatt Funktion für Funktion zusammengeschlossen zu werden. Diese eine strukturelle Entscheidung wirkt sich auf die Ausgestaltung der Unternehmenseinheiten, die Besetzung von Führungspositionen im Finanzbereich, die gesetzlich vorgeschriebenen Meldungen sowie die Kosten für die Einführung einer neuen Funktion im zweiten Jahr aus.

Die entscheidende Frage bei der Einrichtung lautet nicht, ob GCC oder GBS zum Einsatz kommen soll. Es geht vielmehr darum, ob Sie von Anfang an auf eine einheitliche Steuerung gemeinsamer Dienste ausrichten oder später Integrationsaufwand in Kauf nehmen, wenn die Bereiche Finanzen, Personalwesen, IT und Kundenbetreuung jeweils an separate Standorte mit unterschiedlichen Compliance-Anforderungen berichten.

Erfahren Sie genau, wie die Die Modelle GBS, GCC und SSC unterscheiden sich So können Sie Ihre Systeme von vornherein auf die Steuerung gemeinsamer Dienste ausrichten, anstatt Integrationsschulden zu erben.

Die nächste Frage lautet: Warum ist Indien nach wie vor das Standardziel für dieses Projekt, und was hat sich im Jahr 2026 geändert?

Warum ist Indien im Jahr 2026 das beliebteste Standortland für GBS-Zentren?

In Indien befindet sich die weltweit größte Konzentration von globale Kompetenzzentren: Über 1.800 GCCs (Stand: 2023), wobei die Marke von 2.100 bis 2030 voraussichtlich überschritten wird und sich der Markt im gleichen Zeitraum auf 100 Milliarden US-Dollar belaufen wird. Die Zahl der Beschäftigten wird bis 2030 voraussichtlich 2,5 bis 2,8 Millionen erreichen.

Die Gründe, aus denen sich ausländische Unternehmen im Jahr 2026 nach wie vor für Indien entscheiden, unterscheiden sich von den Gründen, aus denen sie sich im Jahr 2015 für das Land entschieden haben.

• Die Tiefe des Talentpools im Fach Englisch. Indien bringt jährlich über 2,5 Millionen MINT-Absolventen hervor – weltweit die zweithöchste Zahl –, wobei 34 % aller Absolventen aus MINT-Fachbereichen stammen (Quelle: Wisemonk India Investment Intelligence 2026).
• Überschneidung der Zeitzonen. Die Arbeitszeiten in Indien decken Australien, Singapur, den Nahen Osten sowie die zweite Hälfte der britischen Geschäftszeiten ab. In Kombination mit den US-Teams gewährleistet diese Konstellation eine Abdeckung von mehr als 18 Stunden für Support, Sicherheitsmaßnahmen und Bereitschaftsdienst.
• Eine Kostenstruktur, die auch bei steigendem Umfang Bestand hat. Es lassen sich Betriebseinsparungen von 40 bis 60 % gegenüber den Referenzwerten in den USA und Großbritannien erzielen, die jedoch durch die Fluktuation im zweiten Jahr und die Lohninflation geschmälert werden, sofern dies nicht von vornherein einkalkuliert wurde.
• Digitale Infrastruktur und Reifegrad im Bereich der künstlichen Intelligenz. Der indische GCC-Cloud-Markt ist auf dem besten Weg, bis 2025 ein Volumen von 13 Milliarden US-Dollar zu erreichen, wobei KI-Initiativen rund 30 % der betrieblichen Verbesserungen vorantreiben. Moderne Rechenzentren führen Automatisierungs-, Analyse- und ML-Workloads in großem Maßstab durch.

Was sich im Jahr 2026 gewandelt hat, ist die Rolle des Zentrums selbst. Indiens leistungsstarke GBS-Einheiten haben sich von transaktionsorientierten Backoffice-Zentren zu strategischen Werttreibern entwickelt. Am selben Standort werden nun die Bereiche Finanzen, Personalwesen, Analytik, KI und Technik unter einem Dach vereint, wobei die Routineaufgaben durch Automatisierung abgewickelt werden und die personellen Ressourcen für Produktentwicklung und Entscheidungsunterstützung umgeschichtet werden.

Wenn Sie sich näher mit diesem Thema befassen möchten, lesen Sie unsere Blogbeiträge zu „Warum Unternehmen GCCs in Indien gründen“ und die „Vorteile der Personalbeschaffung in Indien“.

Die nächste Frage lautet, welche Funktionen zuerst zusammengeführt werden sollen.

Welche Funktionen können Sie in einem GBS-Zentrum in Indien zusammenfassen?

Ein GBS-Zentrum in Indien kann nahezu jede horizontale Geschäftsfunktion übernehmen. Die eigentliche Frage ist, welche Funktionen zuerst zusammengeführt und welche erst später konsolidiert werden sollen.

Funktionen, die als Erste verlagert werden, sind in der Regel diejenigen mit der übersichtlichsten Prozessdokumentation und dem geringsten Risiko für die Kunden: das Finanz-Backoffice, die Lohn- und Gehaltsabrechnung, der IT-Betrieb und der Tier-1-Support. Funktionen, die vom lokalen Marktkontext abhängen, wie der kundenorientierte Vertrieb oder die regulierte Front-Office-Beratung, bleiben näher an der Muttergesellschaft.

Ein leistungsstarkes GBS-Zentrum erweitert seinen Funktionsumfang alle 12 bis 18 Monate um eine oder zwei neue Funktionen, sobald sich der Betriebsrhythmus stabilisiert hat. Die Reihenfolge der Erweiterungen ist dabei wichtiger als deren Umfang.

Jede Funktion, die Sie hinzufügen, ist mit Kosten verbunden; prüfen Sie daher, wie sich die Kosten für die Gründung einer GCC wächst, wenn Sie jeweils eine Funktion nach der anderen zusammenlegen.

Als Nächstes muss entschieden werden, welches Betriebsmodell zur Erreichung dieses Ziels eingesetzt werden soll.

Welches Betriebsmodell passt zu Ihrem GBS-Zentrum?

Es gibt sechs Geschäftsmodelle für den Markteintritt in Indien. Die Wahl ist nicht rein theoretischer Natur: Sie bestimmt die Zeit bis zur ersten Einstellung, die Kosten im ersten Jahr im Vergleich zum dritten Jahr, wer die Haftung als Employer of Record trägt und wie schnell Sie von einem Modell zum anderen wechseln können.

Bei den über 300 Unternehmen, die wir bei der Personalbeschaffung in Indien unterstützen, und den über 2.000 Mitarbeitern, die wir im Rahmen des EOR-Modells verwalten – mit einem jährlichen Lohn- und Gehaltsvolumen von über 20 Mio. US-Dollar –, zeigt sich ein einheitliches Muster. Die meisten Projekte beginnen mit einem Modell und wechseln im zweiten oder dritten Jahr zu einem anderen. Es ist sinnvoller, diese Umstellung von vornherein einzuplanen, als sich vom ersten Tag an auf ein Modell festzulegen.

Zwei Szenarien, nach denen die meisten Teams fragen:

Das „Fast-Pilot“-Szenario. Ein US-amerikanisches Unternehmen der Serie C stellt über EOR 12 Ingenieure ein Innerhalb von drei Wochen wird das Team für neun Monate anerkannt; anschließend wird eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung gegründet und die Mitarbeiter werden übernommen, ohne dass die Betriebszugehörigkeit oder die Kontinuität der Betriebsrente unterbrochen wird. Gesamtdauer bis zur Gründung der eigenen Gesellschaft: 12 Monate.

Das Szenario der direkten Tochtergesellschaft. Ein mittelständisches Unternehmen mit weltweiter Erfahrung im Bereich Captive-Versicherungen gründet zunächst eine neue Gesellschaft, stellt Mitarbeiter über diese ein und nimmt die 6- bis 8-monatige Produktivitätslücke als geplante Anlaufkosten in Kauf. Dies funktioniert, wenn bereits interne Kapazitäten in Indien für Gehaltsabrechnung, Compliance und Personalbeschaffung vorhanden sind. Bei den meisten ausländischen Unternehmen ist dies nicht der Fall.

Das Muster, das in den meisten Fällen gilt: Beginnen Sie mit EOR oder Managed Services für einen Zeitraum von 6 bis 12 Monaten, um anschließend in eine eigene Tochtergesellschaft umzuwandeln, sobald sich Personalbestand, Funktionsmix und die Wirtschaftlichkeit der Einheit stabilisiert haben. Diese Übergangslösung ermöglicht eine schnelle Umsetzung, ohne dass dabei die langfristige Eigentümerschaft aufgegeben werden muss.

Wiegen Sie alle sechs Geschäftsmodelle in Indien im Vergleich zu Ihrer aktuellen Entwicklungsphase um festzustellen, welche Lösung derzeit am besten geeignet ist und auf welche im zweiten Jahr umgestellt werden soll.

Die nächste Entscheidung ergibt sich aus dem Betriebsmodell: an welchem Standort in Indien die Niederlassung gegründet werden soll.

Wie wählen Sie die richtige indische Stadt für Ihr GBS-Zentrum aus?

Die Wahl des Standorts ist eine Frage der Übereinstimmung zwischen den Anforderungen und den verfügbaren Fachkräften und keine Frage der Kostenoptimierung. Die kostengünstigste Stadt in Indien ist selten die richtige Stadt für die von Ihnen benötigten Aufgaben.

Jeder wichtige Standort verfügt über einen eigenen Schwerpunkt im Bereich der Fachkräfte. Die Wahl einer Stadt, die zu Ihrer vorherrschenden Funktion passt (Technik, Finanzen, Kundenbetreuung, KI/ML), führt zu einer schnelleren Einarbeitungsphase, einer geringeren Fluktuation und einer besseren Wirtschaftlichkeit bei der Personalbeschaffung als das Streben nach den niedrigsten Kosten pro Vollzeitäquivalent.

Zwei konkrete Anknüpfungspunkte, die es zu berücksichtigen gilt:

Die GIFT City in Gujarat bietet eine 20-jährige Steuerbefreiung für Finanzdienstleistungen im Bereich GBS und ist die ideale Lösung für Treasury-, Vermögensverwaltungs- und Fintech-Funktionen in firmeneigenen Einheiten.

Die GCC-Richtlinien auf Bundesstaatenebene (Karnataka, Telangana, Tamil Nadu, Andhra Pradesh) sehen Lohnzuschüsse, Immobilienanreize und die Befreiung von der Stempelsteuer für fest zugesagte Mitarbeiterzahlen über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren vor. Werden diese Vorteile in die Kalkulation der Gründungskosten einbezogen, lassen sich die Investitionsausgaben im ersten Jahr erheblich senken.

Das bewährte Muster lautet: Man etabliert sich in einer Tier-1-Stadt für die oberste Führungsebene und die wichtigsten Funktionsbereiche und dehnt den Betrieb dann auf eine Tier-2-Stadt aus, sobald die Mitarbeiterzahl 200 bis 300 Vollzeitäquivalente überschreitet. Das Modell mit zwei Standorten vereint die Tiefe einer Tier-1-Stadt mit der Kostendisziplin einer Tier-2-Stadt.

Vergleichen Sie die GCC-Standorte in ganz Indien Sich eingehend damit befassen, Ihre dominierende Funktion einer Stadt zuzuordnen, anstatt nur nach den niedrigsten Kosten pro Vollzeitäquivalent zu streben.

Die nächste Frage lautet, wie hoch die Kosten dafür in den Jahren 1 bis 3 tatsächlich sind.

Wie viel kostet der Bau eines GBS-Zentrums in Indien?

Ein GBS-Zentrum in Indien mit 100 Vollzeitäquivalenten verursacht im ersten Jahr Kosten in Höhe von 4 bis 6 Millionen US-Dollar und pendelt sich bis zum dritten Jahr bei jährlichen Kosten von 6 bis 8 Millionen US-Dollar ein. Die Schwankungen hängen von der Stadt, der Funktionszusammensetzung, der Zusammensetzung der Mitarbeiter nach Dienstalter sowie davon ab, ob der Aufbau über einen EOR-Anbieter oder eine firmeneigene Gesellschaft erfolgt.

Wir wickeln für mehr als 300 internationale Unternehmen die jährlichen Lohn- und Gehaltsabrechnungen für über 2.000 Mitarbeiter in Indien im Gesamtwert von über 20 Mio. US-Dollar ab. Die nachstehenden Spannen spiegeln daher die tatsächlichen Ausgaben wider, die ausländische Unternehmen heute für den Betrieb ihrer Teams in Indien aufwenden, und sind keine modellierten Schätzungen.

Der Anstieg im zweiten Jahr ist auf die Berechnungsmethode zurückzuführen: Im ersten Jahr werden die Teiljahresgehälter im Zuge des Personalausbaus gemittelt, während im zweiten Jahr die ganzjährige Run-Rate bei 100 Vollzeitäquivalenten (FTE) zugrunde gelegt wird. Der Anstieg im dritten Jahr ist auf die Lohninflation zurückzuführen, nicht auf einen Personalzuwachs.

Die Wirtschaftlichkeit einer firmeneigenen Tochtergesellschaft erreicht bei einer EOR zwischen 25 und 50 Vollzeitäquivalenten die Gewinnschwelle. Unterhalb dieser Grenze ist die EOR kostengünstiger. Oberhalb dieser Grenze ist die firmeneigene Tochtergesellschaft hinsichtlich der Kosten pro Mitarbeiter im Vorteil, weshalb das Brückenmodell in diesem Bereich rentabel ist.

Kosten, die später anfallen, als Käufer erwarten:

• Ersatz aufgrund von Fluktuation. Technologieorientierte GCCs in Indien verzeichnen eine jährliche Fluktuationsrate von 18 bis 28 %. Bei 100 Vollzeitäquivalenten bedeutet dies 18 bis 28 Nachbesetzungen pro Jahr, wobei pro Nachbesetzung 25 bis 40 % des Gehalts anfallen.
• Gesetzlich vorgeschriebene Beiträge. PF (12 % Arbeitgeberzuschuss), ESI (3,25 %) und die Rückstellung für Trinkgelder (4,81 %) erhöhen das Bruttogehalt um etwa 20 %.
• Lohninflation. Die Gehälter in der Tech-Branche steigen jährlich um 8 bis 12 %. Die oben angegebene Zahl für das dritte Jahr geht davon aus.
• Verrechnungspreis-Aufschlag. Ein Aufschlag von 15 bis 18 % auf die Selbstkosten ist üblich Safe-Harbour-Markup für die Erbringung von Dienstleistungen im Rahmen einer konzerninternen Dienstleistungserbringung zugunsten der ausländischen Muttergesellschaft.
• Mindestmietlaufzeiten von zwei Jahren. Büroflächen der Klasse A in Bangalore, Hyderabad und Pune sind im Jahr 2026 teurer als zu jedem Zeitpunkt des vorangegangenen Zyklus.

Für die detaillierte Aufschlüsselung der einzelnen Posten lesen Sie bitte unsere Analyse unter „Kosten für die Gründung einer GCC in Indien“ bevor Sie Ihre eigenen Gesamtbetriebskosten (TCO) berechnen.

Der entscheidende Kostenfaktor: Die Vergütung der Führungskräfte in Indien liegt mittlerweile bei 30 bis 40 % des Niveaus in den USA, während die Gehälter der mittleren Führungsebene nach wie vor um 60 bis 70 % niedriger sind. Ein Team, das überwiegend aus Führungskräften besteht, wird nicht die gleichen Einsparungen erzielen wie ein Team mit einem hohen Anteil an Nachwuchskräften. Die Zusammensetzung des Teams ist wichtiger als die angestrebte Mitarbeiterzahl.

In den unteren Gehaltsstufen bietet Indien einen Kostenvorteil von 70 bis 85 % gegenüber den USA, während sich dieser Vorsprung in den höheren Gehaltsstufen auf 50 bis 65 % verringert (Quelle: Wisemonk India Investment Intelligence 2026).

Die nächste Frage ist, wie die Einrichtung selbst ablaufen soll.

Wie sieht der schrittweise Ablauf zur Einrichtung eines GBS-Zentrums aus?

Die Einrichtung einer firmeneigenen GBS-Struktur dauert von der Genehmigung durch den Vorstand bis zur ersten Einstellung 4 bis 8 Monate. Die nachstehend aufgeführten Phasen laufen, soweit möglich, parallel ab. Dies ist der Hauptgrund dafür, dass von EOR geleitete Pilotprojekte bereits in der dritten Woche ihre volle Leistungsfähigkeit erreichen, während die Arbeiten zur Gründung der Gesellschaft im Hintergrund weiterlaufen.

Phase 1: Festlegung der Strategie und des Umfangs (Wochen 1 bis 2)

Legen Sie die Geschäftsgrundlage fest: Zielpersonalbestand über drei Jahre, Funktionszusammensetzung, im Umfang enthaltene bzw. nicht enthaltene Tätigkeiten, Erfolgskennzahlen sowie die Berichtslinie zur Muttergesellschaft. Der benannte GBS-Leiter bei der Muttergesellschaft ist für diese Phase verantwortlich.

Phase 2: Standort und Unternehmen auswählen (Wochen 2 bis 4)

Wählen Sie die Stadt anhand ihrer vorrangigen Funktion aus und erstellen Sie eine Auswahlliste mit zwei bis drei Bürostandorten. Legen Sie die Rechtsform fest: eine hundertprozentige Gesellschaft mit beschränkter Haftung, eine Zweigniederlassung oder eine LLP. Die meisten ausländischen GBS-Niederlassungen entscheiden sich für die Gesellschaft mit beschränkter Haftung.

Phase 3: Abschluss der rechtlichen Gründung (Wochen 3 bis 8)

Reservierung des Firmennamens, Entwurf der Satzung, Beantragung der Identifikationsnummern für die Vorstandsmitglieder, Einholung der Gründungsurkunde sowie Beantragung der PAN-, TAN- und GST-Nummern sowie der Eröffnung eines Bankkontos. Die FEMA-Anmeldungen für ausländische Direktinvestitionen erfolgen parallel dazu.

Phase 4: Einrichtung der Regulierungs- und Compliance-Strukturen (Wochen 6 bis 10)

Melden Sie sich für den Provident Fund, die ESI, die Berufssteuer sowie für Gewerbescheine und Betriebsgenehmigungen an. Richten Sie ein DPDPA-konformes Datenmanagement, eine Verrechnungspreisdokumentation und den POSH-Ausschuss ein. Beauftragen Sie einen lokalen Partner für die Lohn- und Gehaltsabrechnung.

Phase 5: Aufbau der Infrastruktur und der IT (Wochen 8 bis 14)

Unterzeichnen Sie den Mietvertrag, schließen Sie die Büroeinrichtung ab, richten Sie eine sichere IT-Infrastruktur ein (Geräte, VPN, SSO, Endgerätesicherheit), stellen Sie eine Anbindung an die Identitäts- und Zugriffssysteme der Muttergesellschaft her und bestehen Sie das interne Sicherheitsaudit, bevor der erste Mitarbeiter seine Arbeit aufnimmt.

Phase 6: Führungskräfte und Talente einstellen (Wochen 10 bis 16)

Stellen Sie zunächst den Standortleiter für Indien ein, anschließend die Bereichsleiter (Technik, Finanzen, Personal). Die Führungsspitze prägt die Unternehmenskultur in der Anfangsphase und legt die Maßstäbe für die Personalauswahl fest. Die Einstellung von Mitarbeitern der unteren und mittleren Führungsebene beginnt 2 bis 4 Wochen nach der Besetzung der Führungspositionen.

Phase 7: Inbetriebnahme und Stabilisierung (ab Woche 14)

Führen Sie eine 90-tägige Stabilisierungsphase durch: Übergabe durch den Vorgesetzten, Festlegung der SLA-Basiswerte, Erfassung der Fluktuation und vierteljährliche Geschäftsbesprechungen. Die meisten Betriebsabläufe erreichen etwa im 6. bis 9. Monat nach der ersten Einstellung ihre stabile Produktivität.

Je schneller die einzelnen Phasen parallel ablaufen, desto kürzer ist die Zeitspanne zwischen der Zustimmung des Vorstands und dem ersten Produktionstag. Unternehmen, die versuchen, alle Schritte streng nacheinander abzuwickeln, geraten bei der Personalbeschaffung in Verzug, während sie auf den Abschluss der Gründungsformalitäten warten.

Die nächste Ebene bildet das Compliance-System, das all dem zugrunde liegt.

Welche Compliance- und regulatorischen Anforderungen gelten in Indien?

Ein GBS-Zentrum fällt unter fünf sich überschneidende Compliance-Bereiche: Unternehmensrecht, Steuerrecht, Arbeitsrecht, Datenschutz und Devisenrecht. Jeder dieser Bereiche ist mit eigenen Meldepflichten, Prüfungen und einer persönlichen Haftung für die namentlich genannten Führungskräfte verbunden.

Der Compliance-Stack auf einen Blick:

• Gesellschaftsrecht (Gesellschaftsgesetz von 2013). Jährliche ROC-Einreichungen, Protokolle der Vorstandssitzungen, gesetzlich vorgeschriebene Register, KYC-Unterlagen der Vorstandsmitglieder sowie geprüfte Jahresabschlüsse.
• Steuern und Verrechnungspreise. Körperschaftsteuererklärungen, GST-Erklärungen, monatliche TDS-Zahlungen und Verrechnungspreisdokumentation. Der Safe-Harbour-Aufschlag für konzerninterne Dienstleistungen liegt im Jahr 2026 bei 15,5 %, wobei die Schwelle für die Anspruchsberechtigung auf 2.000 Crore Rupien angehoben wurde.
• Die vier Arbeitsgesetze (gültig ab dem 21. November 2025). Das Gesetz über Löhne, Arbeitsbeziehungen, soziale Sicherheit und Arbeitsschutz fasst 29 bisherige Gesetze zusammen. Durch Änderungen der Lohndefinition erhöhen sich die Berechnungen für die Pensionskasse und die Gratifikationen in vielen Fällen um 8 bis 15 %.
• Gesetzlich vorgeschriebene Beiträge. Vorsorgefonds (12 % Arbeitgeber + 12 % Arbeitnehmer), staatliche Arbeitnehmerversicherung (3,25 % Arbeitgeber + 0,75 % Arbeitnehmer auf den versicherungspflichtigen Lohn), Ansammlung von Abfindungsansprüchen (4,81 % des Grundgehalts) sowie die je nach Bundesland geltende Berufssteuer.
• Datenschutz (DPDPA 2023). Benachrichtigung und Einwilligung hinsichtlich personenbezogener Daten, Pflichten des Datenverarbeiters, Meldung von Datenschutzverletzungen innerhalb von 72 Stunden sowie Beschränkungen bei der grenzüberschreitenden Übermittlung sensibler Datenkategorien.
• Compliance mit dem POSH-Gesetz. Interner Ausschuss mit vorgeschriebener Zusammensetzung, jährlicher Berichterstattung und obligatorischen Schulungen.
• Risiko einer Betriebsstätte. Ein ausländisches Mutterunternehmen, das die operative Kontrolle über die Geschäftstätigkeit in Indien ausübt, kann so behandelt werden, als unterhalte es eine Betriebsstätte, wodurch die Indien zuzurechnenden Umsätze einer Körperschaftsteuer von über 40 % unterliegen. Eigene Strukturen mit einer klaren Preisgestaltung zu marktüblichen Bedingungen und einer lokalen Geschäftsführung mildern diese Auswirkungen.

Compliance ist keine einmalige Einrichtungsaufgabe. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Rhythmus monatlicher, vierteljährlicher und jährlicher Meldungen, für den die indischen Vorstandsmitglieder und der Finanzvorstand der Muttergesellschaft persönlich haften.

Alle Einzelheiten finden Sie in unseren Blogbeiträgen unter „Arbeits- und Beschäftigungsrecht in Indien“ und „Compliance mit den Arbeitsrechtsvorschriften in Indien“.

Die nächste Frage lautet: Wann sollte man nicht bauen?

Wann sollten Sie in Indien kein GBS-Zentrum errichten?

Indien ist die richtige Wahl für die meisten multifunktionalen Offshore-Projekte, jedoch nicht für jede Situation. Ehrliche Ausschlusskriterien sparen mehr Zeit und Geld als enthusiastische Leitfäden.

Angesichts der über 300 internationalen Unternehmen, die wir bei ihrem Markteintritt in Indien unterstützt haben, sowie der über 2.000 Mitarbeiter im Rahmen unseres EOR-Programms mit einer jährlichen Lohnsumme von über 20 Mio. US-Dollar treten die unten aufgeführten Ausschlusskriterien so zuverlässig auf, dass sie ernst genommen werden müssen.

Wann Sie die Entscheidung aufschieben oder überdenken sollten:

• Der Personalbedarf liegt für die nächsten 18 Monate unter 25 Vollzeitäquivalenten. Der Aufwand für den Aufbau einer firmeneigenen Anlage macht sich in dieser Größenordnung nicht bezahlt. EOR ist die richtige Lösung.
• Die Funktion ist kundenorientiert oder unterliegt lokalen Vorschriften. Der Front-Office-Vertrieb auf Ihrem Heimatmarkt, regulierte Beratungsfunktionen und lokal zugelassene Tätigkeiten lassen sich nicht auf die Dienstleistungserbringung in Indien übertragen.
• Auf der übergeordneten Ebene ist kein GBS-Leiter benannt. Ein GBS-Zentrum, dem kein einziger verantwortlicher Leiter übergeordnet ist, treibt ziellos dahin. Die Einrichtungsphase ist der Zeitpunkt, zu dem diese Führungsrolle festgeschrieben wird – nicht erst nach der Inbetriebnahme.
• Es liegt keine Prozessdokumentation vor. Die Übertragung undokumentierter Arbeitsabläufe an ein neues Team an einem neuen Standort führt zu einem Qualitätsrückgang, der 12 bis 18 Monate anhält. Dokumentieren Sie zunächst, und übertragen Sie dann.
• Die Kosteneinsparungen im ersten Jahr sind das ausschlaggebende Argument für das Projekt. Die Einsparungen machen sich im zweiten und dritten Jahr bemerkbar. Im ersten Jahr fallen Investitionsausgaben für die Einrichtung, Ineffizienzen während der Anlaufphase sowie Gehälter für einen Teil des Jahres an. Unternehmen, die dem Vorstand Erfolge bereits im ersten Jahr versprochen haben, riskieren einen Glaubwürdigkeitsverlust.
• Geplantes Unternehmensereignis innerhalb der nächsten 18 Monate (Übernahme, Börsengang, Umstrukturierung). Die Einrichtungskosten amortisieren sich nicht innerhalb eines kurzen Zeitraums.

In den meisten anderen Fällen ist Indien eine geeignete Lösung. Die nächste Frage lautet: Welche Abkürzung gibt es für Unternehmen, die bereits jetzt umziehen möchten, während diese Ausschlusskriterien geklärt werden?

Inwiefern kann ein EOR Ihnen dabei helfen, ein Pilotprojekt durchzuführen, bevor Sie den Betrieb in Eigenregie übernehmen?

Ein Employer of Record fungiert in Indien als rechtlicher Arbeitgeber, während die Arbeit und die Geschäftsführung bei der ausländischen Muttergesellschaft verbleiben. Die Einrichtung dauert 2 bis 4 Wochen statt 4 bis 8 Monate. Es werden Mitarbeiter eingestellt, die Gehaltsabrechnung wird durchgeführt und die Compliance wird gewährleistet, während die Muttergesellschaft entscheidet, ob sie in eine eigene Tochtergesellschaft investieren möchte.

Das Brückenmodell funktioniert in drei Phasen:

• Pilotphase (Monate 1 bis 6). Stellen Sie 10 bis 30 Mitarbeiter über EOR ein. Überprüfen Sie den Standort, die Führungsqualitäten, die funktionale Eignung und die Wirtschaftlichkeit der Einheit anhand realer Daten statt anhand von Annahmen aus Präsentationsunterlagen für den Vorstand.
• Zeitraum (6. bis 12. Monat). Erweitern Sie die Belegschaft auf 50 bis 100 Vollzeitäquivalente, sofern das Pilotprojekt erfolgreich verläuft. Beginnen Sie parallel dazu mit den Gründungsvorbereitungen: Namensreservierung, Ausarbeitung der Gründungsvereinbarung, Genehmigungen der FEMA sowie gesetzlich vorgeschriebene Registrierungen.
• Umrechnen (Monate 12 bis 18). Mitarbeiter aus dem EOR-Vertrag übernehmen auf die neue Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Die Kontinuität der Betriebszugehörigkeit, die Übertragbarkeit des PF-Kontos und der Aufbau von Abfindungsansprüchen bleiben erhalten, sofern die Übertragung korrekt gestaltet wird.

Was dadurch vermieden wird: sechs Monate ohne Produktivität, während die Gründungsunterlagen bei den Aufsichtsbehörden liegen, bereits getätigte Investitionsausgaben für ein noch nicht erprobtes Team sowie eine erzwungene Bindung an eine Stadt oder eine Funktionszusammensetzung, bevor die Daten dies rechtfertigen.

Die nächste Frage lautet: Wer überquert diese Brücke gemeinsam mit Ihnen?

Inwiefern unterstützt Wisemonk GBS-Projekte in Indien?

Wisemonk ist ein In Indien entwickelte EOR-Plattform von Grund auf speziell für globale Unternehmen entwickelt, die in Indien Personal einstellen.

Wir agieren über unsere eigene indische Rechtsperson (kein Partnernetzwerk), bieten Tarife ab 99 US-Dollar pro Mitarbeiter und Monat ohne versteckte Wechselkursaufschläge, führen das Onboarding neuer Mitarbeiter innerhalb von 24 bis 48 Stunden durch und weisen jedem Kunden einen eigenen, in Indien ansässigen Personalmanager zu.

Wir sind keine globale Plattform, bei der Indien nur eine Nebenrolle spielt. Indien ist der einzige Markt, in dem wir tätig sind.

So unterstützt Wisemonk EOR internationale Unternehmen:

• Rechtskonforme Arbeitsverträge, die gemäß dem indischen Vertragsgesetz (Indian Contract Act) und dem jeweils geltenden Landesgesetz über Betriebe und Einrichtungen (Shops and Establishments Act) ausgearbeitet wurden und Klauseln zum Schutz geistigen Eigentums sowie zur Vertraulichkeit enthalten
• Die Lohn- und Gehaltsabrechnung erfolgt intern auf unserer eigenen Lohnabrechnungsplattform, wobei die Eingänge in USD, EUR oder GBP und die Ausgänge in INR erfolgen, bei vollständiger Transparenz der Wechselkursberechnungen auf Transaktionsebene
• Monatliche gesetzlich vorgeschriebene Meldungen: EPF, ESI, TDS, Gewerbesteuer, Arbeitswohlfahrtsfonds sowie die Anforderungen des neuen Arbeitsgesetzbuchs
• Individuell anpassbare Krankenversicherung mit Versicherungsschutz auf Führungsebene, steueroptimierter CTC-Strukturierung und bei Bedarf Beschaffung von Ausrüstung
• Austritt, vollständige und endgültige Abrechnung innerhalb der durch die neuen Arbeitsgesetze vorgeschriebenen Frist von 48 Stunden sowie ordnungsgemäße Austrittsunterlagen
• Dienstleistungen als „Contractor of Record“ (COR) in Verbindung mit EOR für Teams, die Hybridmodelle einsetzen
• Unterstützung beim Unternehmensübergang, wenn Sie über die EOR-Lösung hinaus expandieren und zu Ihrer eigenen indischen Tochtergesellschaft wechseln

Aus unserer Erfahrung bei der Unterstützung von Teams aus den USA, Großbritannien, Kanada und der EU, die Mitarbeiter in Bengaluru einstellen, Hyderabad, Pune, NCR und Tier-2-Städten in ganz Indien haben wir festgestellt, dass sich jedes Mal dasselbe Erfolgsmodell bewährt: Beginnen Sie schlank mit einem EOR, testen Sie Ihre Indien-Strategie 12 bis 24 Monate lang auf Herz und Nieren und entscheiden Sie sich anschließend entweder dafür, gemeinsam mit uns weiter zu wachsen, oder mit unserer Unterstützung den Übergang zu einer eigenen Gesellschaft zu vollziehen.

Was unsere Kunden sagen

„Ich arbeite seit zwei Jahren als EOR-Mitarbeiter bei Wisemonk. Das Onboarding-Gespräch war wirklich gut, und sie haben sogar meinem Team beim Onboarding geholfen. Sie haben mich bei der Beschaffung von MacBooks und iPhones unterstützt. Die Benutzeroberfläche ist gut, und ich kann mein Team über eine einzige Oberfläche verwalten.“ - Felix S., leitender Softwareentwickler Lesen Sie die vollständige Bewertung auf G2 →

„Wisemonk hat maßgeblich dazu beigetragen, drei geeignete Führungskräfte zu identifizieren und bei deren Einstellung zu unterstützen. Das Team verfolgte einen praxisorientierten Ansatz zur Erfüllung der Kundenanforderungen, und Wisemonk entwickelte auf der Grundlage der Kundenbedürfnisse und strategischen Kursänderungen mehrere Lösungsansätze.“ - Hariher B, Mitbegründer von BuyEazzy Lesen Sie die vollständige Bewertung auf Clutch →