Création d'un centre de services généraux (GBS) en Inde

La plupart des entreprises internationales qui s'implanteront en Inde en 2026 ne se demandent pas s'il faut créer un centre de services partagés (GBS). Elles se demandent comment en mettre un en place sans perdre neuf mois en formalités administratives avant le premier recrutement.

L'Inde compte aujourd'hui 2 117 entreprises du CCG, qui emploient environ 2,36 millions de professionnels et génèrent un chiffre d'affaires de 98,4 milliards de dollars (Source : Wisemonk India Investment Intelligence 2026). Bangalore, Hyderabad, Pune et Chennai ont dépassé leur image initiale de centres de BPO. Elles gèrent désormais les services financiers, l'ingénierie, le développement de produits, l'IA/ML, la réussite client et l'analyse de données pour les plus grandes entreprises mondiales.

La stratégie de 2015 ne tiendra pas jusqu'en 2026. Quatre codes du travail sont entrés en vigueur le 21 novembre 2025. La loi sur la protection des données personnelles numériques a modifié la manière dont les entreprises étrangères traitent les données de leurs clients en Inde. Les salaires dans les villes de premier rang dépassent désormais les anciens calculs d'arbitrage.

Ce guide aborde les décisions opérationnelles qui comptent vraiment : le modèle de mise en place, le choix de la ville, les coûts réels sur trois ans, les écueils en matière de conformité, ainsi que les étapes successives qui permettent à un centre GBS de passer du stade de l'idée à celui de l'exploitation effective.

Qu'est-ce qu'un centre GBS, et en quoi diffère-t-il d'un GCC ?

Ces deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable, notamment par les consultants qui proposent des missions d'implantation en Inde. Cette distinction a une incidence sur la gouvernance, le recrutement des dirigeants et l'ordre dans lequel les fonctions sont délocalisées.

A Centre de compétences mondial, ou GCC, y a-t-il un entité offshore captive appartenant à une société mère multinationale. Le champ d'action peut être restreint (une équipe d'ingénieurs de 200 personnes dédiée à une seule gamme de produits) ou étendu (un site multifonctionnel de 5 000 personnes).

Un centre de services aux entreprises à l'échelle mondiale, ou centre GBS, est un modèle opérationnel plutôt qu'un site géographique. Il regroupe plusieurs fonctions métier au sein d'une structure unique de services partagés : finances, ressources humaines, achats, informatique, opérations clients et analyse de données, le tout sous une même direction, avec des plateformes communes et une gouvernance unifiée.

Chaque centre GBS est situé au sein d'un GCC. Tous les GCC ne fonctionnent pas en tant que centres GBS.

En Inde, en 2026, ces deux tendances convergent. Les plus de 1 800 centres de compétences du pays sont désormais pour la plupart des structures multifonctionnelles, et les plus performants sont organisés dès le départ en centres GBS plutôt que d’être constitués fonction par fonction. Ce choix structurel unique a une incidence sur la conception de l’entité, le recrutement des responsables financiers, les déclarations réglementaires et le coût lié à l’ajout d’une nouvelle fonction dès la deuxième année.

La bonne question à se poser ne porte pas sur le choix entre GCC et GBS. Il s'agit de savoir si vous concevez dès le départ une gouvernance des services partagés ou si vous accumulez par la suite une dette d'intégration, lorsque les services financiers, les ressources humaines, l'informatique et les opérations clients relèvent chacun de sites distincts, avec des exigences de conformité différentes.

Découvrez précisément comment le Les modèles GBS, GCC et SSC présentent des différences afin que vous puissiez concevoir une gouvernance des services partagés plutôt que d'hériter d'une dette d'intégration.

La question suivante est de savoir pourquoi l'Inde reste la destination par défaut pour ce projet, et ce qui a changé en 2026.

Pourquoi l'Inde sera-t-elle la première destination pour les centres GBS en 2026 ?

L'Inde abrite la plus grande concentration au monde de centres de compétences mondiaux: Plus de 1 800 GCC en 2023, en passe de dépasser les 2 100 d'ici 2030, pour un marché estimé à 100 milliards de dollars au cours de la même période. Les effectifs devraient atteindre entre 2,5 et 2,8 millions d'ici 2030.

Les raisons pour lesquelles les entreprises étrangères continuent de choisir l'Inde en 2026 sont différentes de celles qui les avaient poussées à la choisir en 2015.

• La richesse du vivier de talents en anglais. L'Inde forme chaque année plus de 2,5 millions de diplômés dans les domaines des sciences, de la technologie, de l'ingénierie et des mathématiques (STEM), ce qui la place au deuxième rang mondial en termes de nombre de diplômés, ces derniers représentant 34 % de l'ensemble des diplômés dans ces domaines (Source : Wisemonk India Investment Intelligence 2026).
• Chevauchement des fuseaux horaires. Les horaires de travail en Inde couvrent l'Australie, Singapour, le Moyen-Orient et la seconde moitié de la journée au Royaume-Uni. Associée aux équipes américaines, cette organisation permet d'assurer une couverture de plus de 18 heures pour l'assistance, les opérations de sécurité et les astreintes.
• Une structure de coûts qui reste viable à grande échelle. Il est possible de réaliser des économies opérationnelles de 40 à 60 % par rapport aux références américaines et britanniques, même si le taux de départs au cours de la deuxième année et l'inflation salariale viennent les réduire si elles ne sont pas anticipées dès le départ.
• Infrastructure numérique et maturité en matière d'IA. Le marché indien du cloud du CCG devrait atteindre 13 milliards de dollars d'ici 2025, et les initiatives en matière d'IA sont à l'origine d'environ 30 % des gains d'efficacité opérationnelle. Les centres modernes gèrent à grande échelle des charges de travail liées à l'automatisation, à l'analyse de données et à l'apprentissage automatique.

Ce qui a évolué en 2026, c'est le rôle du centre lui-même. Les activités GBS indiennes, très performantes, sont passées du statut de centres de back-office transactionnels à celui de moteurs de valeur stratégique. Ce même site gère désormais les finances, les ressources humaines, l’analyse de données, l’intelligence artificielle et l’ingénierie sous un même toit, l’automatisation prenant en charge les tâches de traitement courantes et les effectifs étant réaffectés aux activités liées aux produits et à l’aide à la décision.

Pour en savoir plus, consultez nos articles de blog sur « Pourquoi les entreprises créent-elles des GCC en Inde ? » et le « Les avantages du recrutement en Inde ».

La question suivante est de savoir quelles fonctions regrouper en priorité.

Quelles fonctions pouvez-vous regrouper au sein d'un centre GBS en Inde ?

Un centre GBS en Inde peut prendre en charge pratiquement toutes les fonctions métier horizontales. La véritable question est de savoir lesquelles regrouper en priorité et lesquelles reporter à plus tard.

Les fonctions qui sont les premières à être délocalisées sont généralement celles dont la documentation des processus est la plus claire et qui présentent le moins de risques vis-à-vis des clients : le back-office financier, le traitement de la paie, les opérations informatiques et le support de niveau 1. Les fonctions qui dépendent du contexte du marché local, telles que les ventes en contact direct avec la clientèle ou les activités de conseil réglementées en front-office, restent plus proches de la maison mère.

Un centre GBS hautement performant ajoute une ou deux nouvelles fonctions tous les 12 à 18 mois, une fois que le rythme d'exploitation s'est stabilisé. L'ordre de mise en place est plus important que son ampleur.

Chaque fonctionnalité que vous ajoutez a un coût ; voyez donc comment le coût de création d'une société à responsabilité limitée (GCC) évolue à mesure que vous regroupez les fonctions une par une.

La prochaine décision consiste à déterminer quel modèle opérationnel adopter pour y parvenir.

Quel modèle opérationnel convient le mieux à votre centre GBS ?

Il existe six modèles opérationnels pour s'implanter en Inde. Ce choix n'est pas théorique : il détermine le délai nécessaire avant la première embauche, les coûts de la première année par rapport à ceux de la troisième année, qui assume la responsabilité d'employeur officiel, ainsi que la rapidité avec laquelle vous pouvez passer d'un modèle à un autre.

Parmi les plus de 300 entreprises que nous accompagnons dans le cadre de leurs recrutements en Inde et les plus de 2 000 collaborateurs que nous gérons en mode EOR, avec une masse salariale annuelle supérieure à 20 millions de dollars, la tendance est constante. La plupart des projets démarrent selon un modèle donné, puis évoluent vers un autre au bout de deux ou trois ans. Il vaut mieux prévoir cette évolution dès le départ plutôt que de s'enfermer dans un modèle dès le premier jour.

Deux cas de figure sur lesquels la plupart des équipes posent des questions :

Le scénario « Fast-Pilot ». Une entreprise américaine de série C recrute 12 ingénieurs dans le cadre d'un contrat EOR En trois semaines, l'équipe est validée pour une durée de neuf mois, puis une société à responsabilité limitée est constituée et les salariés sont transférés sans interruption de leur ancienneté ni de leur cotisation au fonds de prévoyance. Durée totale jusqu'à la création de l'entité propre : 12 mois.

Le scénario « direct-captive ». Une entreprise de taille moyenne disposant d'une expérience internationale en matière de captives met d'abord en place cette nouvelle entité, recrute par son intermédiaire et prend en charge le déficit de productivité de 6 à 8 mois, considéré comme un coût de montée en puissance prévu. Cette approche fonctionne lorsque l'entreprise dispose déjà en Inde de ressources internes en matière de gestion de la paie, de conformité et de recrutement. Ce n'est pas le cas de la plupart des entreprises étrangères.

Voici la méthode qui s'applique dans la plupart des cas : commencez par EOR ou des services gérés pendant 6 à 12 mois, puis passer à une filiale captive une fois que les effectifs, la répartition des fonctions et la rentabilité unitaire se seront stabilisés. Cette solution de transition permet de gagner en rapidité sans renoncer à la propriété à long terme.

Pesez les six Les modèles d'exploitation indiens par rapport à votre stade de développement afin de déterminer lequel convient dès maintenant et vers lequel il faudra migrer d'ici la deuxième année.

La décision suivante s'inscrit dans le cadre du modèle opérationnel : choisir où s'implanter en Inde.

Comment choisir la ville indienne la plus adaptée pour implanter votre centre GBS ?

Le choix d'une ville repose sur l'adéquation entre les besoins et les compétences disponibles, et non sur une simple recherche du moindre coût. La ville la moins chère d'Inde est rarement celle qui convient le mieux au travail que vous souhaitez faire réaliser.

Chaque pôle majeur dispose d'un pôle d'attraction distinct en matière de talents. Choisir la ville qui correspond à votre fonction principale (ingénierie, finance, service client, IA/ML) permet une intégration plus rapide, un taux de rotation du personnel plus faible et une meilleure rentabilité du recrutement que de rechercher le coût par ETP le plus bas.

Deux repères spécifiques à prendre en compte :

La ville de GIFT, dans l'État du Gujarat, offre un congé fiscal de 20 ans pour les activités de services financiers (GBS) et constitue la solution idéale pour les fonctions captives dans les domaines de la trésorerie, de la gestion d'actifs et des technologies financières.

Les politiques mises en place au niveau des États du GCC (Karnataka, Telangana, Tamil Nadu, Andhra Pradesh) prévoient des subventions salariales, des avantages fiscaux dans le domaine immobilier et des exonérations de droits de timbre pour les effectifs garantis sur une période de 2 à 3 ans. La prise en compte de ces éléments dans le calcul des coûts de démarrage permet de réduire considérablement les dépenses d'investissement de la première année.

Le modèle qui fait ses preuves consiste à s'implanter dans une ville de premier rang pour les postes de direction et les fonctions clés, puis à s'étendre vers une ville de deuxième rang à mesure que l'activité se développe et dépasse les 200 à 300 ETP. Le modèle à deux sites permet de bénéficier de la richesse d'une ville de premier rang tout en respectant la rigueur budgétaire d'une ville de deuxième rang.

Comparez les Les centres GCC répartis dans toute l'Inde de manière approfondie, afin d'associer votre fonction dominante à une ville plutôt que de rechercher le coût par ETP le plus bas.

La question suivante est de savoir quel en est le coût réel sur les années 1 à 3.

Combien coûte la construction d'un centre GBS en Inde ?

Un centre GBS en Inde comptant 100 ETP coûte entre 4 et 6 millions de dollars la première année, puis se stabilise entre 6 et 8 millions de dollars par an à partir de la troisième année. Cette variation dépend de la ville, de la composition des fonctions, de la répartition des niveaux d'ancienneté, ainsi que du choix entre un modèle EOR ou une entité captive.

Nous gérons plus de 20 millions de dollars de masse salariale annuelle pour plus de 2 000 employés en Inde, au service de plus de 300 entreprises internationales ; les fourchettes ci-dessous reflètent donc les dépenses réelles engagées aujourd'hui par les entreprises étrangères pour gérer leurs équipes en Inde, et non des estimations théoriques.

La hausse observée la deuxième année s'explique par un effet de base : la première année, les salaires sont calculés en moyenne sur une partie de l'année, à mesure que les effectifs se complètent, tandis que la deuxième année reflète le rythme annuel à 100 ETP. La hausse de la troisième année résulte de l'inflation salariale, et non d'une augmentation des effectifs.

Sur le plan économique, une filiale captive atteint le seuil de rentabilité par rapport à l'EOR pour un effectif compris entre 25 et 50 ETP. En dessous de ce seuil, l'EOR s'avère plus économique. Au-delà, la filiale captive s'avère plus avantageuse en termes de coût par employé, ce qui explique pourquoi le modèle de transition est adopté dans cette fourchette.

Les frais qui surviennent plus tard que ne s'y attendent les acheteurs :

• Remplacement pour cause de départ naturel. Les centres de services informatiques (GCC) à forte composante technologique en Inde enregistrent un taux de rotation annuel compris entre 18 et 28 %. Avec un effectif de 100 ETP, cela représente entre 18 et 28 remplacements par an, chacun coûtant entre 25 et 40 % du salaire.
• Cotisations obligatoires. PF (abondement de l'employeur à hauteur de 12 %), l'ESI (3,25 %) et la provision pour pourboires (4,81 %) représentent environ 20 % du salaire brut.
• Inflation salariale. Les salaires dans le secteur des technologies augmentent de 8 à 12 % par an. Le chiffre indiqué ci-dessus pour la troisième année repose sur cette hypothèse.
• Marge de prix de transfert. Une marge de 15 à 18 % sur le prix de revient est la norme balise « safe-harbour » pour la prestation de services en interne au profit de la société mère étrangère.
• Engagements de location d'une durée minimale de deux ans. En 2026, les loyers des bureaux de catégorie A à Bangalore, Hyderabad et Pune seront plus élevés qu'à n'importe quel moment du cycle précédent.

Pour les calculs détaillés, consultez notre analyse sur le « Coût de la création d'une société de type GCC en Inde » avant de modéliser votre propre coût total de possession (TCO).

Le facteur de coût le plus déterminant : la rémunération des cadres supérieurs en Inde se situe désormais entre 30 et 40 % des niveaux pratiqués aux États-Unis, tandis que les salaires des cadres intermédiaires restent inférieurs de 60 à 70 %. Une équipe composée majoritairement de cadres supérieurs ne permettra pas de réaliser les mêmes économies qu’une équipe composée majoritairement de collaborateurs juniors. La composition de l’équipe est plus importante que l’objectif en termes d’effectifs.

Aux niveaux juniors, l'Inde offre un avantage en termes de coûts de 70 à 85 % par rapport aux États-Unis, tandis qu'aux niveaux seniors, cet écart se réduit à 50 à 65 % (Source : Wisemonk India Investment Intelligence 2026).

La question suivante est de savoir comment organiser le déroulement de la mise en place elle-même.

Quelle est la procédure étape par étape à suivre pour mettre en place un centre GBS ?

La mise en place d'une structure GBS captive prend entre 4 et 8 mois, depuis l'approbation du conseil d'administration jusqu'au premier recrutement. Les phases décrites ci-dessous se déroulent en parallèle dans la mesure du possible, ce qui explique principalement pourquoi les projets pilotes menés par l'EOR atteignent leur plein rendement dès la troisième semaine, tandis que les travaux relatifs à l'entité se poursuivent en arrière-plan.

Phase 1 : Définition de la stratégie et du périmètre (semaines 1 à 2)

Finalisez l'analyse de rentabilité : effectif cible sur trois ans, répartition des fonctions, activités incluses ou exclues du périmètre, indicateurs de réussite et lien hiérarchique avec la société mère. Le responsable GBS désigné au sein de la société mère est en charge de cette phase.

Phase 2 : Sélection du lieu et de l'entité (semaines 2 à 4)

Choisissez la ville en fonction de sa vocation principale et présélectionnez deux à trois emplacements pour vos bureaux. Déterminez le type d'entité : société à responsabilité limitée détenue à 100 %, succursale ou société à responsabilité limitée (LLP). La plupart des structures GBS étrangères optent pour la société à responsabilité limitée.

Phase 3 : Finalisation de la constitution en société (semaines 3 à 8)

Réserver le nom de la société, rédiger le projet de statuts, obtenir les numéros d'identification des administrateurs, obtenir le certificat de constitution et effectuer les démarches pour obtenir les numéros PAN, TAN et GST, ainsi qu'ouvrir un compte bancaire. Les formalités auprès de la FEMA relatives à l'investissement direct étranger sont effectuées en parallèle.

Phase 4 : Mise en place du cadre réglementaire et de conformité (semaines 6 à 10)

Inscrivez-vous au Fonds de prévoyance, à l'ESI, à la taxe professionnelle et obtenez les licences nécessaires pour vos commerces et établissements. Mettez en place un système de traitement des données conforme à la DPDPA, une documentation relative aux prix de transfert et le comité POSH. Faites appel à un partenaire local spécialisé dans la gestion de la paie.

Phase 5 : Mise en place de l'infrastructure et des systèmes informatiques (semaines 8 à 14)

Signer le bail, achever l'aménagement des locaux, mettre en place une infrastructure informatique sécurisée (appareils, VPN, authentification unique (SSO), sécurité des terminaux), se connecter aux systèmes d'identité et d'accès de la société mère, et passer avec succès l'audit de sécurité interne avant l'arrivée du premier collaborateur.

Phase 6 : Recrutement des cadres et des talents (semaines 10 à 16)

Recrutez d'abord le responsable du site en Inde, puis les responsables de fonction (ingénierie, finances, RH). L'équipe de direction définit la culture d'entreprise dès le départ et fixe les critères de recrutement. Le recrutement des postes juniors et intermédiaires commence 2 à 4 semaines après celui des postes de direction.

Phase 7 : Mise en service et stabilisation (à partir de la 14e semaine)

Mettez en place une période de stabilisation de 90 jours : prise en charge par l'entreprise mère, définition des niveaux de base des accords de niveau de service (SLA), suivi du taux de départs et rythme des bilans d'activité trimestriels. La plupart des opérations atteignent un niveau de productivité stable entre le 6e et le 9e mois suivant le premier recrutement.

Plus les différentes étapes se déroulent rapidement en parallèle, plus le délai entre l'approbation du conseil d'administration et le premier jour de production est court. Les entreprises qui tentent de tout organiser de manière rigoureusement séquentielle prennent du retard dans le recrutement, car elles doivent attendre que les formalités de constitution de la société soient finalisées.

La couche suivante est le dispositif de conformité qui sous-tend l'ensemble de ce système.

Quelles sont les exigences réglementaires et de conformité applicables en Inde ?

Un centre GBS relève de cinq domaines de conformité qui se recoupent : le droit des sociétés, la fiscalité, le droit du travail, la protection des données et les opérations de change. Chacun de ces domaines implique des obligations déclaratives, des audits et une responsabilité personnelle pour les dirigeants désignés.

Aperçu de la pile de conformité :

• Droit des sociétés (loi de 2013 sur les sociétés). Déclarations annuelles auprès du ROC, procès-verbaux des réunions du conseil d'administration, registres légaux, informations d'identification des administrateurs (KYC) et états financiers audités.
• Fiscalité et prix de transfert. Déclarations d'impôt sur les sociétés, déclarations de TVA, versements mensuels au titre de la retenue à la source (TDS) et documentation relative aux prix de transfert. La marge de sécurité applicable aux services captifs s'établit à 15,5 % en 2026, le seuil d'éligibilité ayant été porté à 2 000 crore de roupies.
• Les quatre Codes du travail (à compter du 21 novembre 2025). Le Code relatif aux salaires, aux relations professionnelles, à la sécurité sociale et à la santé et la sécurité au travail a regroupé 29 lois antérieures. Les modifications apportées à la définition du salaire entraînent, dans de nombreux cas, une augmentation de 8 à 15 % des calculs relatifs au fonds de prévoyance et aux primes de fin de contrat.
• Cotisations obligatoires. Fonds de prévoyance (12 % à la charge de l'employeur + 12 % à la charge du salarié), Assurance sociale des salariés (3,25 % à la charge de l'employeur + 0,75 % à la charge du salarié sur les salaires couverts), provision pour indemnité de fin de contrat (4,81 % du salaire de base) et taxe professionnelle fixée par l'État.
• Protection des données (DPDPA 2023). Information et consentement relatifs aux données à caractère personnel, obligations des responsables du traitement, notification des violations dans un délai de 72 heures et restrictions en matière de transferts transfrontaliers pour certaines catégories de données sensibles.
• Conformité à la loi POSH. Comité interne dont la composition est réglementée, tenu de présenter un rapport annuel et d'organiser des formations obligatoires.
• Risque lié à l'établissement stable. Une société mère étrangère exerçant un contrôle opérationnel sur les activités menées en Inde peut être considérée comme disposant d'un établissement stable, ce qui expose les revenus imputables à l'Inde à un impôt sur les sociétés supérieur à 40 %. Des structures captives, assorties d'une tarification clairement conforme au principe de pleine concurrence et d'une gestion locale, permettent d'atténuer ce risque.

La mise en conformité n'est pas une tâche ponctuelle. Il s'agit d'un processus continu de déclaration mensuelle, trimestrielle et annuelle, pour lequel les administrateurs de la filiale indienne et le directeur financier de la société mère engagent leur responsabilité personnelle.

Pour en savoir plus, consultez nos articles de blog sur « Le droit du travail et de l'emploi en Inde » et « La conformité en matière de ressources humaines en Inde ».

La question suivante est de savoir quand il ne faut pas construire.

Dans quels cas ne devriez-vous pas créer un centre GBS en Inde ?

L'Inde est la solution idéale pour la plupart des projets de développement offshore multifonctionnels, mais pas dans tous les cas. Des critères d'exclusion objectifs permettent d'économiser davantage de temps et d'argent que des guides pratiques trop optimistes.

Au vu des plus de 300 entreprises internationales que nous avons accompagnées dans leur implantation en Inde et des plus de 2 000 salariés pris en charge dans le cadre de notre service EOR, avec une masse salariale annuelle gérée de plus de 20 millions de dollars, les critères d'exclusion ci-dessous apparaissent suffisamment fréquemment pour être pris au sérieux.

Quand il convient de reporter ou de reconsidérer :

• Les besoins en effectifs sont inférieurs à 25 ETP pour les 18 prochains mois. Les coûts liés à la mise en place d'une installation captive ne sont pas rentables à cette échelle. L'EOR est la solution la plus adaptée.
• Cette fonction est en contact direct avec la clientèle ou soumise à une réglementation locale. Les activités de vente en contact direct sur votre marché national, les fonctions de conseil réglementées et les activités soumises à une autorisation locale ne s'appliquent pas aux prestations fournies depuis l'Inde.
• Aucun responsable GBS n'a été désigné au sein de l'entreprise mère. Un centre GBS qui ne dispose d'aucun responsable hiérarchique direct est voué à la dérive. C'est lors de la phase de mise en place que ce responsable doit être désigné, et non après la mise en service.
• Il n'existe aucune documentation relative aux processus. Le transfert de processus non documentés vers une nouvelle équipe située dans un nouveau site entraîne une baisse de qualité qui persiste pendant 12 à 18 mois. Commencez par documenter, puis procédez au transfert.
• Les économies réalisées dès la première année constituent l'argument commercial principal. Les économies se concrétisent au cours des deuxième et troisième années. La première année est marquée par des dépenses d'investissement liées à la mise en place, des pertes d'efficacité liées à la phase de montée en puissance et des salaires versés pour une partie de l'année. Les entreprises qui ont promis au conseil d'administration des résultats positifs dès la première année s'exposent à une perte de crédibilité.
• Opération prévue dans les 18 mois (acquisition, introduction en bourse, restructuration). Les coûts de mise en place ne sont pas amortis à court terme.

Dans la plupart des autres cas, l'Inde est une solution viable. La question suivante est de savoir s'il existe une solution rapide pour les entreprises qui souhaitent s'implanter dès maintenant, en attendant que ces obstacles soient levés.

Comment un prestataire de services d'externalisation (EOR) peut-il vous aider à tester le modèle avant de passer à une structure captive ?

Un employeur officiel agit en tant qu'employeur légal en Inde, tandis que l'activité et la gestion restent entre les mains de la société mère étrangère. La mise en place prend entre 2 et 4 semaines au lieu de 4 à 8 mois. Les embauches sont effectuées, la paie est gérée et les obligations légales sont respectées, tandis que la société mère décide d'investir ou non dans une entité captive.

Le modèle « bridge » se déroule en trois phases :

• Phase pilote (mois 1 à 6). Recrutez entre 10 et 30 collaborateurs via le modèle EOR. Évaluez la ville, la qualité de l'équipe de direction, l'adéquation des fonctions et la rentabilité de l'unité à l'aide de données réelles, plutôt que sur la base d'hypothèses issues de présentations destinées au conseil d'administration.
• Durée (de 6 à 12 mois). Passez à un effectif de 50 à 100 ETP si le projet pilote donne satisfaction. Entamez en parallèle les démarches de constitution de la société : réservation du nom, rédaction des statuts, autorisations de la FEMA, enregistrements légaux.
• Convertir (de 12 à 18 mois). Transférer les salariés de l'EOR vers la nouvelle société à responsabilité limitée. La continuité de l'ancienneté, la transférabilité du compte de prévoyance et l'accumulation des indemnités de fin de contrat sont préservées lorsque le transfert est correctement organisé.

Ce que cela permet d'éviter : six mois de productivité nulle pendant que les formalités de constitution de la société sont en cours de traitement par les autorités réglementaires, des dépenses d'investissement irrécupérables consacrées à la mise en place d'une équipe non validée, ainsi qu'un engagement contraignant envers une ville ou une combinaison de fonctions avant que les données ne le justifient.

La question suivante est de savoir qui gère ce pont avec vous.

Comment Wisemonk accompagne-t-il les projets de construction GBS en Inde ?

Wisemonk est un Plateforme EOR d'origine indienne conçue dès le départ pour les entreprises internationales qui recrutent en Inde.

Nous exerçons nos activités par l'intermédiaire de notre propre entité juridique indienne (sans réseau de partenaires) ; nos tarifs commencent à 99 $ par employé et par mois, sans majoration cachée liée au taux de change ; nous assurons l'intégration des nouvelles recrues en 24 à 48 heures et nous affectons à chaque client un responsable RH dédié basé en Inde.

Nous ne sommes pas une plateforme mondiale dont l'Inde ne serait qu'un marché parmi d'autres. L'Inde est le seul marché sur lequel nous opérons.

Voici comment Wisemonk EOR aide les entreprises internationales :

• Contrats de travail conformes, rédigés conformément à la loi indienne sur les contrats (Indian Contract Act) et à la loi applicable de l'État relative aux commerces et établissements (Shops and Establishments Act), et comportant des clauses relatives à la propriété intellectuelle et à la confidentialité
• Traitement de la paie en interne sur notre propre plateforme de paie, avec des entrées en USD, EUR ou GBP et des sorties en INR, ainsi qu'une transparence totale sur les opérations de change au niveau de chaque transaction
• Déclarations légales mensuelles : EPF, ESI, TDS, taxe professionnelle, Fonds de protection sociale des travailleurs et nouvelles exigences du Code du travail
• Une assurance santé personnalisable offrant une couverture de haut niveau, une structuration CTC optimisée sur le plan fiscal et la prise en charge de l'acquisition de matériel si nécessaire
• Procédure de départ, règlement complet et définitif dans le délai de 48 heures imposé par les nouveaux codes du travail, et dossier de départ en règle
• Services de « Contractor of Record » (COR) associés à l'EOR, destinés aux équipes utilisant des modèles hybrides
• Accompagnement dans la transition de l'entité lorsque vous dépassez le cadre de l'EOR et que vous passez à votre propre filiale en Inde

D'après notre expérience dans l'accompagnement d'équipes américaines, britanniques, canadiennes et européennes qui recrutent à Bengaluru, à Hyderabad, à Pune, dans la région de la capitale nationale (NCR) et dans des villes de deuxième rang à travers l’Inde, le modèle qui fonctionne est toujours le même : commencez en mode « lean » avec un prestataire EOR, testez votre stratégie en Inde pendant 12 à 24 mois, puis continuez à vous développer avec nous ou passez à votre propre entité avec notre soutien.

Ce que disent nos clients

« Je travaille avec Wisemonk en tant que salarié EOR depuis deux ans. L'entretien d'intégration s'est très bien déroulé et ils ont même aidé mon équipe à s'intégrer. Ils m'ont aidé à me procurer un MacBook et un iPhone. Leur interface est pratique et me permet de gérer mon équipe depuis un seul et même outil. » - Felix S., ingénieur senior en développement logiciel Lisez l'avis complet sur G2 →

« Wisemonk a joué un rôle déterminant dans l'identification et l'accompagnement du recrutement de trois cadres supérieurs de haut niveau. L'équipe a adopté une approche très impliquée pour répondre aux besoins du client, et Wisemonk a mis en œuvre plusieurs stratégies de résolution de problèmes en fonction des besoins du client et de ses changements d'orientation. » - Hariher B, cofondateur de BuyEazzy Lisez l'avis complet sur Clutch →