Creación de un centro de servicios empresariales globales (GBS) en la India

La mayoría de las empresas internacionales que se establezcan en la India en 2026 no se plantean si deben crear un centro de servicios globales (GBS). Se preguntan cómo ponerlo en marcha sin perder nueve meses en trámites burocráticos antes de la primera contratación.

En la actualidad, la India cuenta con 2.117 empresas del CCG, que dan empleo a unos 2,36 millones de profesionales y generan unos ingresos de 98.4 mil millones de dólares (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026). Bangalore, Hyderabad, Pune y Chennai han dejado atrás su identidad inicial como centros de externalización de procesos empresariales (BPO). En la actualidad, gestionan las áreas de finanzas, ingeniería, desarrollo de productos, inteligencia artificial y aprendizaje automático, éxito del cliente y análisis de datos para las empresas más grandes del mundo.

El manual de estrategias de 2015 ya no es válido a partir de 2026. El 21 de noviembre de 2025 entraron en vigor cuatro códigos laborales. La Ley de Protección de Datos Personales Digitales ha modificado la forma en que las empresas extranjeras gestionan los datos de los clientes en la India. Los salarios en las ciudades de primer nivel superan ahora los antiguos cálculos de arbitraje.

Esta guía aborda las decisiones operativas que realmente importan: el modelo de implantación, la ciudad, los costes reales a tres años vista, los escollos en materia de Compliance y las fases secuenciales que llevan a un centro de GBS desde la idea inicial hasta su puesta en marcha.

¿Qué es un centro GBS y en qué se diferencia de un GCC?

Ambos términos se utilizan indistintamente, incluso por parte de consultores que promocionan proyectos de implantación en la India. Esta distinción influye en la gobernanza, la contratación de directivos y el orden en que las funciones se trasladan al extranjero.

A Centro de Capacidades Globales, o GCC, ¿hay algún unidad offshore propia perteneciente a una empresa matriz multinacional. El ámbito de actuación puede ser limitado (un equipo de ingeniería de 200 personas dedicado a una línea de productos) o amplio (un centro multifuncional con 5.000 empleados).

Un centro de servicios empresariales globales, o centro GBS, es un modelo operativo más que una ubicación física. Consiste en la consolidación de varias funciones empresariales en una única estructura de servicios compartidos: finanzas, recursos humanos, compras, tecnologías de la información, operaciones de atención al cliente y análisis de datos, todas ellas bajo un único nivel de dirección, con plataformas comunes y una gobernanza unificada.

Todos los centros GBS se encuentran dentro de un GCC. No todos los GCC funcionan como centros GBS.

En la India, en 2026, ambas tendencias están convergiendo. Los más de 1.800 centros de competencias del país son, en su mayoría, estructuras multifuncionales en la actualidad, y los que obtienen mejores resultados se organizan como centros de servicios globales (GBS) desde el primer momento, en lugar de crearse función por función. Esa única decisión estructural influye en el diseño de la entidad, la contratación de directivos financieros, la presentación de documentos reglamentarios y el coste que supone incorporar una nueva función en el segundo año.

La pregunta clave no es si se debe optar por GCC o GBS. Se trata de si se diseña desde el primer momento una gobernanza de servicios compartidos o si se acumula una deuda de integración más adelante, cuando los departamentos de finanzas, recursos humanos, TI y operaciones de atención al cliente dependan cada uno de sedes distintas con requisitos de Compliance independientes.

Descubra exactamente cómo el Los modelos GBS, GCC y SSC presentan diferencias De este modo, podrá diseñar una gobernanza de servicios compartidos en lugar de heredar una deuda de integración.

La siguiente pregunta es por qué la India sigue siendo el destino predeterminado para esta construcción y qué cambió en 2026.

¿Por qué la India será el principal destino para los centros de GBS en 2026?

La India cuenta con la mayor concentración del mundo de centros de competencia globales: Más de 1.800 GCC a fecha de 2023, en vías de superar los 2.100 para 2030 y de alcanzar un mercado de 100.000 millones de dólares en ese mismo periodo. Se prevé que la plantilla alcance entre 2,5 y 2,8 millones de personas para 2030.

Las razones por las que las empresas extranjeras siguen eligiendo la India en 2026 son distintas de las razones por las que la eligieron en 2015.

• La cantera de talentos en inglés. La India forma a más de 2,5 millones de titulados en STEM al año, lo que la sitúa en segundo lugar a nivel mundial, con un 34 % del total de titulados en estos campos (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026).
• Solapamiento de husos horarios. El horario laboral de la India abarca Australia, Singapur, Oriente Medio y la segunda mitad del horario del Reino Unido. En combinación con los equipos de EE. UU., esta configuración ofrece una cobertura de más de 18 horas para el servicio de asistencia, las operaciones de seguridad y la guardia.
• Una estructura de costes que se mantiene a gran escala. Es posible lograr un ahorro operativo de entre el 40 % y el 60 % con respecto a los valores de referencia de EE. UU. y el Reino Unido, aunque la rotación de personal en el segundo año y la inflación salarial reducen dicho ahorro si no se tiene en cuenta desde el principio.
• Infraestructura digital y madurez en materia de inteligencia artificial. El mercado de la nube de GCC en la India va camino de alcanzar los 13 000 millones de dólares en 2025, y las iniciativas de inteligencia artificial impulsan alrededor del 30 % de las mejoras operativas. Los centros modernos gestionan cargas de trabajo de automatización, análisis y aprendizaje automático a gran escala.

Lo que cambió en 2026 fue el papel del propio centro. Las operaciones de GBS de alto rendimiento de la India han pasado de ser centros de back-office transaccionales a convertirse en motores de valor estratégico. En la misma sede se gestionan ahora las finanzas, los recursos humanos, el análisis de datos, la inteligencia artificial y la ingeniería bajo un mismo techo, de modo que la automatización se encarga de la capa de procesamiento rutinario y el personal se reasigna a tareas relacionadas con el desarrollo de productos y el apoyo a la toma de decisiones.

Si desea profundizar en el tema, le recomendamos que lea nuestras entradas del blog sobre «Por qué las empresas establecen centros de control global en la India» y el «Ventajas de contratar personal en la India».

La siguiente cuestión es qué funciones se deben consolidar en primer lugar.

¿Qué funciones se pueden centralizar en un centro de servicios compartidos (GBS) de la India?

Un centro de GBS en la India puede asumir prácticamente cualquier función empresarial horizontal. La verdadera cuestión es cuáles se deben consolidar en primer lugar y cuáles se deben posponer.

Las funciones que se trasladan en primer lugar suelen ser aquellas con una documentación de procesos más clara y con menor riesgo para los clientes: el back-office financiero, la gestión de nóminas, las operaciones de TI y el soporte de primer nivel. Las funciones que dependen del contexto del mercado local, como las ventas de cara al cliente o el asesoramiento regulado de front-office, permanecen más cerca de la empresa matriz.

Un centro de GBS de alto rendimiento incorpora una o dos nuevas funciones cada 12 a 18 meses, una vez que se estabiliza el ritmo operativo. La secuencia de desarrollo es más importante que el alcance del mismo.

Cada función que añada tiene un coste, así que compruebe cómo el coste de constitución de una sociedad de responsabilidad limitada (GCC) se amplía a medida que se va consolidando una función tras otra.

La siguiente decisión es qué modelo operativo utilizar para lograrlo.

¿Qué modelo operativo se adapta mejor a su centro de servicios globales (GBS)?

Existen seis modelos operativos para entrar en la India. La elección no es una cuestión abstracta: determina el tiempo que transcurre hasta la primera contratación, los costes del primer año frente a los del tercer año, quién asume la responsabilidad como Employer of Record y la rapidez con la que se puede pasar de un modelo a otro.

Entre las más de 300 empresas a las que prestamos apoyo en la contratación en la India y los más de 2.000 empleados que gestionamos en régimen de EOR, con una gestión de nóminas anual superior a los 20 millones de dólares, la tendencia es constante. La mayoría de los proyectos comienzan con un modelo y migran a otro en el segundo o tercer año. Planificar esa migración desde el principio es mejor que quedarse estancado desde el primer día.

Dos situaciones sobre las que suelen preguntar la mayoría de los equipos:

El escenario «piloto rápido». Una empresa estadounidense de la Serie C contrata a 12 ingenieros a través de EOR En tres semanas, se valida el equipo durante nueve meses; a continuación, se constituye una sociedad de responsabilidad limitada y se transfieren los empleados sin que se vea afectada la antigüedad ni la continuidad del fondo de previsión. Plazo total hasta la constitución de la entidad propia: 12 meses.

El escenario de cautividad directa. Una empresa de capitalización media con experiencia en el sector de las aseguradoras cautivas a nivel mundial se constituye en primer lugar, contrata personal a través de la nueva entidad y asume el déficit de productividad de entre 6 y 8 meses como coste previsto de la fase de puesta en marcha. Esta estrategia resulta eficaz cuando ya se dispone de capacidad interna en la India en materia de nóminas, Compliance y selección de personal. La mayoría de las empresas extranjeras no cuentan con ello.

La pauta que se cumple en la mayoría de los casos es la siguiente: comience por EOR o servicios gestionados durante un periodo de entre 6 y 12 meses, para luego convertirla en una filial propia una vez que se hayan estabilizado la plantilla, la combinación de funciones y la rentabilidad unitaria. Esta solución puente permite actuar con rapidez sin renunciar a la propiedad a largo plazo.

Pese los seis Modelos operativos de la India en función de su etapa para determinar cuál es la opción más adecuada en este momento y a cuál se debe migrar en el segundo año.

La siguiente decisión se enmarca dentro del modelo operativo: en qué lugar de la India establecerse.

¿Cómo elige la ciudad india más adecuada para su centro de GBS?

La elección de una ciudad consiste en encontrar la correspondencia adecuada entre las funciones y el talento, no en un ejercicio de arbitraje de costes. La ciudad más barata de la India rara vez es la más adecuada para el trabajo que necesita realizar.

Cada centro neurálgico importante cuenta con un polo de atracción de talento específico. Elegir la ciudad que se ajuste a su función principal (ingeniería, finanzas, operaciones de atención al cliente, IA/aprendizaje automático) permite una incorporación más rápida, una menor rotación de personal y una mejor rentabilidad en la contratación que buscar el menor coste por empleado a tiempo completo.

Dos puntos de referencia concretos que debe tener en cuenta:

La ciudad de GIFT, en Gujarat, ofrece una exención fiscal de 20 años para las actividades de servicios financieros (GBS) y constituye la solución ideal para las funciones cautivas de tesorería, gestión de activos y tecnología financiera.

Las políticas del GCC a nivel estatal (Karnataka, Telangana, Tamil Nadu y Andhra Pradesh) ofrecen subvenciones salariales, incentivos inmobiliarios y exenciones del impuesto de timbre para las plantillas comprometidas durante un periodo de entre dos y tres años. La inclusión de estas medidas en los cálculos de puesta en marcha reduce de forma significativa el gasto de capital del primer año.

El patrón que se mantiene es el siguiente: establecerse en una ciudad de primer nivel para el equipo directivo superior y las funciones más importantes, y luego expandirse a una ciudad de segundo nivel a medida que la operación madura y supera los 200 a 300 empleados a tiempo completo. El modelo de doble sede combina la solidez de una ciudad de primer nivel con la disciplina de costes de una de segundo nivel.

Compare el Centros del CCG en toda la India Analizar en profundidad cuál es la ciudad que mejor se adapta a su función dominante, en lugar de buscar el menor coste por ETC.

La siguiente pregunta es cuánto cuesta esto realmente entre los años 1 y 3.

¿Cuánto cuesta construir un centro GBS en la India?

Un centro de servicios de apoyo global (GBS) en la India con una plantilla equivalente a 100 empleados a tiempo completo (FTE) supone un coste de entre 4 y 6 millones de dólares durante el primer año y se estabiliza en una cifra de entre 6 y 8 millones de dólares anuales a partir del tercer año. La variación depende de la ciudad, la combinación de funciones, la distribución por antigüedad y de si se establece a través de un proveedor de servicios de empleo (EOR) o de una entidad propia.

Gestionamos una nómina anual de más de 20 millones de dólares para más de 2.000 empleados en la India que trabajan para más de 300 empresas internacionales; por lo tanto, los rangos que se indican a continuación reflejan lo que las empresas extranjeras gastan realmente en la gestión de sus equipos en la India en la actualidad, y no se trata de estimaciones teóricas.

El aumento del segundo año se debe a un cálculo progresivo: en el primer año se promedian los salarios de una parte del año a medida que se va completando la plantilla, mientras que en el segundo año se refleja la tasa de ejecución anual completa con 100 empleados equivalentes a tiempo completo (FTE). El incremento del tercer año se debe a la inflación salarial, no al crecimiento de la plantilla.

La economía de las filiales propias alcanza el umbral de rentabilidad en comparación con la EOR cuando el número de empleados equivalentes a tiempo completo (FTE) se sitúa entre 25 y 50. Por debajo de ese umbral, la EOR resulta más económica. Por encima de él, las filiales propias resultan más rentables en términos de coste por empleado, razón por la cual el modelo puente resulta viable en ese rango.

Gastos que surgen más tarde de lo que esperan los compradores:

• Sustitución por baja natural. Los centros de servicios de comercio electrónico (GCC) de la India, con un alto componente tecnológico, registran una rotación anual de personal de entre el 18 % y el 28 %. Con una plantilla de 100 empleados a tiempo completo (FTE), esto supone entre 18 y 28 sustituciones al año, con un coste de entre el 25 % y el 40 % del salario por cada sustitución.
• Contribuciones obligatorias. PF (contribución del empleador del 12 %), la ESI (3,25 %) y la provisión para la paga extra (4,81 %) suponen un incremento aproximado del 20 % del salario bruto.
• Inflación salarial. Los salarios en el sector tecnológico aumentan entre un 8 % y un 12 % al año. La cifra correspondiente al tercer año que figura más arriba parte de esta premisa.
• Margen de precios de transferencia. El margen de «coste más un 15-18 %» es el habitual marcado de «safe harbour» para la prestación de servicios en régimen de captive a la sociedad matriz extranjera.
• Compromisos mínimos de arrendamiento de dos años. En 2026, los espacios de oficinas de categoría A en Bangalore, Hyderabad y Pune son más caros que en cualquier momento del ciclo anterior.

Para conocer el desglose detallado de las partidas, consulte nuestro análisis sobre el «Coste de la constitución de una sociedad de responsabilidad limitada (GCC) en la India» antes de elaborar su propio modelo de TCO.

El factor de coste más relevante: la remuneración de los altos directivos en la India se sitúa actualmente entre el 30 % y el 40 % de los niveles de Estados Unidos, mientras que los salarios del personal de nivel medio siguen siendo entre un 60 % y un 70 % más bajos. Un equipo compuesto en su mayoría por altos directivos no generará el mismo ahorro que uno con una mayor presencia de personal subalterno. La composición del equipo es más importante que el objetivo de plantilla.

En los niveles junior, la India ofrece una ventaja en cuanto a costes de entre el 70 % y el 85 % con respecto a EE. UU., mientras que en los niveles senior la diferencia se reduce a entre el 50 % y el 65 % (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026).

La siguiente cuestión es cómo organizar el proceso de configuración en sí.

¿Cuál es el proceso paso a paso para crear un centro GBS?

La puesta en marcha de una estructura GBS cautiva lleva entre 4 y 8 meses desde la aprobación del consejo de administración hasta la primera contratación. Las fases que se indican a continuación se desarrollan en paralelo siempre que es posible, lo cual constituye la razón principal por la que los proyectos piloto dirigidos por EOR alcanzan la productividad en la tercera semana, mientras que el trabajo de la entidad continúa en segundo plano.

Fase 1: Definición de la estrategia y el alcance (semanas 1 a 2)

Defina el caso de negocio: plantilla prevista para los próximos tres años, distribución por funciones, trabajo incluido y no incluido en el alcance, indicadores de éxito y línea jerárquica con respecto a la empresa matriz. El responsable designado de GBS en la empresa matriz es el encargado de esta fase.

Fase 2: Selección de la ubicación y la entidad (semanas 2 a 4)

Elija la ciudad en función de su actividad principal y preseleccione entre dos y tres ubicaciones para las oficinas. Decida el tipo de entidad: sociedad limitada de propiedad exclusiva, sucursal o sociedad de responsabilidad limitada (LLP). La mayoría de las estructuras de servicios de negocio globales (GBS) extranjeras optan por la sociedad limitada.

Fase 3: Finalización del proceso de constitución jurídica (semanas 3 a 8)

Reservar el nombre de la sociedad, redactar el borrador de los estatutos, obtener los números de identificación de los consejeros, conseguir el certificado de constitución y solicitar los números PAN, TAN y GST, así como abrir una cuenta bancaria. Los trámites ante la FEMA relativos a la inversión extranjera directa se llevan a cabo de forma simultánea.

Fase 4: Implantación de los aspectos normativos y de Compliance (semanas 6 a 10)

Inscríbase en el Fondo de Previsión, el ESI, el impuesto profesional y obtenga las licencias correspondientes para comercios y establecimientos. Implante un sistema de gestión de datos que cumpla con la DPDPA, la documentación sobre precios de transferencia y el comité POSH. Contrate a un socio local especializado en nóminas.

Fase 5: Creación de la infraestructura y los sistemas informáticos (semanas 8 a 14)

Firme el contrato de alquiler, finalice el acondicionamiento de las oficinas, implante una infraestructura informática segura (dispositivos, VPN, SSO, seguridad de los terminales), conéctese a los sistemas de identidad y acceso de la empresa matriz y supere la auditoría de seguridad interna antes de que se incorpore el primer empleado.

Fase 6: Contratación de directivos y personal cualificado (semanas 10 a 16)

Contrate primero al responsable de la sede de la India y, a continuación, a los jefes de departamento (ingeniería, finanzas y recursos humanos). El equipo directivo superior es el que define la cultura inicial y el nivel de exigencia en la selección de personal. La contratación de personal de nivel junior y medio comienza entre 2 y 4 semanas después de la del equipo directivo.

Fase 7: Puesta en marcha y estabilización (semana 14 y siguientes)

Lleve a cabo un periodo de estabilización de 90 días: traspaso de responsabilidades por parte de la empresa matriz, establecimiento de los parámetros de referencia del SLA, seguimiento de la rotación de personal y cadencia trimestral de revisiones de negocio. La mayoría de las operaciones alcanzan una productividad estable entre el sexto y el noveno mes desde la primera contratación.

Cuanto más rápido se desarrollen las fases en paralelo, menor será el lapso de tiempo entre la aprobación del consejo de administración y el primer día de actividad productiva. Las empresas que intentan seguir un orden estricto en todas las etapas se retrasan en la contratación mientras esperan a que se completen los trámites de constitución.

La siguiente capa es el régimen de Compliance que subyace a todo ello.

¿Qué requisitos normativos y de Compliance se aplican en la India?

Un centro de GBS se enmarca en cinco ámbitos de Compliance que se solapan: corporativo, fiscal, laboral, de protección de datos y de divisas. Cada uno de ellos conlleva sus propias obligaciones de presentación de documentos, auditorías y responsabilidad personal para los directivos designados.

Resumen de la estructura de Compliance:

• Derecho mercantil (Ley de Sociedades de 2013). Documentación anual presentada ante la ROC, actas de las reuniones del consejo de administración, registros legales, información de identificación de los consejeros (KYC) y estados financieros auditados.
• Fiscalidad y precios de transferencia. Declaraciones del impuesto sobre sociedades, declaraciones del GST, pagos mensuales de TDS y documentación sobre precios de transferencia. El margen de seguridad para los servicios cautivos se sitúa en el 15,5 % en 2026, y el umbral de elegibilidad se ha elevado a 2.000 crore de rupias.
• Los cuatro Códigos Laborales (con efecto a partir del 21 de noviembre de 2025). El Código sobre Salarios, Relaciones Laborales, Seguridad Social y Seguridad y Salud en el Trabajo (OSH) ha codificado 29 leyes anteriores. Los cambios en la definición de «salario» suponen un aumento en los cálculos del Fondo de Previsión (PF) y de las gratificaciones de entre un 8 % y un 15 % en muchos casos.
• Contribuciones obligatorias. Fondo de Previsión (12 % a cargo del empresario + 12 % a cargo del empleado), Seguro Estatal de los Trabajadores (3,25 % a cargo del empresario + 0,75 % a cargo del empleado sobre el salario cubierto), acumulación de la indemnización por antigüedad (4,81 % del salario base) e impuesto profesional según el estado.
• Protección de datos (DPDPA 2023). Notificación y consentimiento en materia de datos personales, obligaciones de los responsables del tratamiento, notificación de violaciones en un plazo de 72 horas y restricciones a la transferencia transfronteriza de categorías de datos sensibles.
• Compliance con la Ley POSH. Comité interno con la composición exigida, presentación de informes anuales y formación obligatoria.
• Riesgo de establecimiento permanente. Una empresa matriz extranjera que ejerza el control operativo sobre las actividades en la India puede considerarse que tiene un establecimiento permanente, lo que somete a los ingresos atribuibles a la India a un impuesto de sociedades superior al 40 %. Las estructuras cautivas con una política de precios de plena competencia bien definida y una gestión local permiten mitigar esta situación.

Compliance no es una tarea que se realice una sola vez. Se trata de un proceso continuo de presentación de documentación con periodicidad mensual, trimestral y anual, que conlleva responsabilidad personal para los consejeros de la sociedad india y el director financiero de la sociedad matriz.

Para obtener toda la información, consulte nuestras entradas del blog sobre «Derecho laboral y de empleo en la India» y «Compliance en materia de recursos humanos en la India».

La siguiente pregunta es: ¿cuándo no se debe construir?

¿En qué casos no se debería construir un centro de GBS en la India?

La India es la respuesta adecuada para la mayoría de los proyectos de desarrollo offshore multifuncionales, pero no para todas las situaciones. Los criterios de exclusión objetivos permiten ahorrar más tiempo y dinero que las estrategias entusiastas.

De las más de 300 empresas internacionales a las que hemos prestado apoyo en su entrada en la India y de los más de 2.000 empleados acogidos a nuestro programa EOR, con una gestión de nóminas anual superior a los 20 millones de dólares, los factores de exclusión que se indican a continuación se dan con suficiente frecuencia como para tomarlos en serio.

Cuándo posponerlo o reconsiderarlo:

• Las necesidades de personal son inferiores a 25 ETC para los próximos 18 meses. Los gastos generales de la instalación propia no resultan rentables a esa escala. EOR es la herramienta adecuada.
• La función está orientada al cliente o está sujeta a la normativa local. Las ventas de cara al público en su mercado nacional, las funciones de asesoramiento reguladas y las actividades para las que se requiere una licencia local no son aplicables a la prestación de servicios en la India.
• No hay ningún responsable designado de GBS en la organización matriz. Un centro de GBS que no cuente con un único responsable al que rendir cuentas se va a la deriva. La fase de puesta en marcha es el momento en el que se designa a este responsable, no después de la puesta en marcha.
• No existe documentación sobre el proceso. La transferencia de flujos de trabajo no documentados a un nuevo equipo en una nueva ubicación provoca una disminución de la calidad que se prolonga entre 12 y 18 meses. Documenten primero y, a continuación, realicen la transferencia.
• El ahorro de costes durante el primer año constituye el principal argumento comercial. Los ahorros se hacen evidentes en los años 2 y 3. El primer año conlleva gastos de capital de puesta en marcha, ineficiencias durante la fase de arranque y salarios correspondientes a una parte del año. Las empresas que prometen al consejo de administración resultados positivos ya en el primer año se exponen a perder credibilidad.
• Evento empresarial previsto en un plazo de 18 meses (adquisición, salida a bolsa, reestructuración). Los costes de puesta en marcha no se amortizan en un plazo corto.

En la mayoría de los demás casos, la India es una buena opción. La siguiente pregunta es: ¿qué vía rápida existe para las empresas que desean trasladarse ahora, mientras se resuelven estos obstáculos?

¿De qué manera puede ayudarle una empresa de EOR a llevar a cabo una fase piloto antes de pasar a un modelo de servicio exclusivo?

Un Employer of Record actúa como empleador legal en la India, mientras que la gestión y la ejecución del trabajo siguen en manos de la empresa matriz extranjera. La puesta en marcha lleva entre 2 y 4 semanas, en lugar de entre 4 y 8 meses. Se realizan las contrataciones, se gestiona la nómina y se cumplen las obligaciones de Compliance, mientras que la empresa matriz decide si desea invertir en una entidad cautiva.

El modelo del puente funciona en tres fases:

• Fase piloto (meses 1 a 6). Contrate entre 10 y 30 empleados a través de un servicio de EOR. Verifique la ciudad, la calidad del equipo directivo, la adecuación de las funciones y la rentabilidad de la unidad con datos reales, en lugar de basarse en hipótesis de presentaciones para el consejo de administración.
• Duración (de 6 a 12 meses). Amplíe la plantilla hasta alcanzar entre 50 y 100 empleados equivalentes a tiempo completo (FTE) si el proyecto piloto da buenos resultados. Inicie los trámites de constitución de la sociedad en paralelo: reserva de la denominación social, redacción del memorándum de acuerdo (MOA), autorizaciones de la FEMA y registros legales.
• Convertir (de 12 a 18 meses). Trasladar a los empleados del EOR a la nueva sociedad de responsabilidad limitada. La continuidad de la antigüedad, la portabilidad de la cuenta del fondo de previsión y la acumulación de la indemnización por antigüedad se mantienen cuando la transferencia se estructura correctamente.

Lo que esto evita: seis meses de productividad nula mientras los trámites de constitución de la sociedad se tramitan ante las autoridades reguladoras, gastos de capital de puesta en marcha irrecuperables en un equipo aún no validado y un compromiso forzado con una ciudad o una combinación de funciones antes de que los datos lo justifiquen.

La siguiente pregunta es: ¿quién se encarga de gestionar este puente junto con usted?

¿De qué manera presta Wisemonk apoyo a los proyectos de GBS en la India?

Wisemonk es un Plataforma EOR originaria de la India diseñado desde cero para empresas internacionales que contratan personal en la India.

Operamos a través de nuestra propia entidad jurídica en la India (sin red de socios), ofrecemos tarifas a partir de 99 dólares al mes por empleado, sin recargos ocultos por cambio de divisa, realizamos el Onboarding de los nuevos empleados en un plazo de 24 a 48 horas y asignamos a cada cliente un responsable de RR. HH. dedicado con sede en la India.

No somos una plataforma global en la que la India sea un mercado más. La India es el único mercado en el que operamos.

A continuación le explicamos cómo Wisemonk EOR ayuda a las empresas internacionales:

• Contratos de trabajo que cumplen con la normativa, redactados de conformidad con la Ley de Contratos de la India y la Ley de Comercios y Establecimientos del estado correspondiente, y que incluyen cláusulas sobre propiedad intelectual y confidencialidad
• La gestión de nóminas se lleva a cabo internamente en nuestra propia plataforma de nóminas, con ingresos en USD, EUR o GBP y pagos en INR, y con total transparencia en las operaciones de cambio de divisas a nivel de transacción.
• Declaraciones reglamentarias mensuales: EPF, ESI, TDS, impuesto profesional, Fondo de Bienestar Laboral y los nuevos requisitos del Código Laboral
• Seguro médico personalizable con cobertura de nivel ejecutivo, estructuración del CTC optimizada fiscalmente y adquisición de equipamiento en caso de que sea necesario
• Gestión de la baja laboral, liquidación completa y definitiva dentro del plazo de 48 horas establecido por los nuevos Códigos Laborales, y documentación de baja en regla
• Servicios de Contractor of Record (COR) junto con EOR, para equipos que trabajan con modelos híbridos
• Asistencia en la transición de la entidad cuando se amplía la actividad más allá de la vía EOR y se pasa a tener una filial propia en la India

Según nuestra experiencia en el apoyo a equipos de EE. UU., el Reino Unido, Canadá y la UE que contratan personal en Bangalore, Hyderabad, Pune, la Región de la Capital Nacional (NCR) y ciudades de segundo nivel de toda la India, el modelo que funciona es siempre el mismo: comience de forma ágil con un EOR, ponga a prueba su estrategia en la India durante un periodo de entre 12 y 24 meses y, a continuación, siga ampliando su presencia con nosotros o realice la transición a su propia entidad con nuestro apoyo.

Lo que dicen nuestros clientes

«Llevo dos años trabajando con Wisemonk como empleado en régimen de EOR. La llamada de Onboarding fue realmente satisfactoria e incluso ayudaron a mi equipo a incorporarse. Me ayudaron con la adquisición de dispositivos MacBook y iPhone. Su interfaz es muy buena y puedo gestionar a mi equipo desde una única interfaz». - Félix S., ingeniero sénior de desarrollo de software Lea la reseña completa en G2 →

«Wisemonk desempeñó un papel fundamental a la hora de identificar y colaborar en la contratación de tres altos ejecutivos de gran éxito. El equipo adoptó un enfoque práctico para dar respuesta a las necesidades del cliente, y Wisemonk probó múltiples estrategias de resolución de problemas en función de las necesidades del cliente y de los cambios de orientación». - Hariher B, cofundador de BuyEazzy Lea la reseña completa en Clutch →