GBS, GCC y SSC en la India: elija el modelo operativo adecuado

La mayoría de los artículos sobre este tema tratan el GBS, el GCC y el SSC como tres peldaños de una escalera de madurez: se empieza con los servicios compartidos, se evoluciona hacia los servicios empresariales globales y, finalmente, se pasa a un centro de capacidades global. Ese enfoque es erróneo, y es la razón por la que las empresas del mercado medio siguen desarrollando una presencia en la India inadecuada.

Se trata de tres modelos operativos distintos. Presentan estructuras de costes diferentes, cargas de gobernanza diferentes y límites máximos de valor diferentes. Un SSC no es un GCC de menor nivel. Un GBS no es un SSC más sofisticado. El modelo adecuado depende de qué funciones se vayan a ampliar en la India, del grado de madurez que ya tengan sus operaciones y de lo que realmente se desee que la India aporte.

Este artículo le ofrece una comparación detallada, rangos de costes reales, los umbrales de plantilla a partir de los cuales cada modelo deja de ser viable y una visión sincera sobre el papel que puede desempeñar un EOR como punto de partida antes de que se decida por cualquiera de ellos.

¿Qué significan realmente las siglas GBS, GCC y SSC?

Estas siglas se utilizan indistintamente. No debería ser así. SSC, GBS y GCC son tres modelos operativos distintos, no tres peldaños de una escalera.

SSC (Centro de Servicios Compartidos): Un centro dedicado a un único país o una única región que agrupa en una única ubicación las tareas administrativas transaccionales, como la gestión de cuentas por pagar, la gestión de cuentas por cobrar, la gestión de nóminas y el servicio de asistencia informática. El trabajo es de carácter transaccional, el ámbito suele limitarse a una función o a un grupo reducido, y el factor determinante del valor es el coste por unidad.

GBS (Servicios Empresariales Globales): Una capa de integración multifuncional y multirregional que abarca toda la empresa. Gestiona procesos de principio a fin, como «de la adquisición al pago», «del pedido al cobro» y la gestión de datos maestros en toda la empresa. Combina la prestación de servicios internos con las colaboraciones con proveedores. El motor de valor es la coordinación de procesos y la eficiencia operativa a gran escala.

CCG (Centro de Capacidades Globales): Una filial en el extranjero de propiedad exclusiva de la empresa matriz, creada para llevar a cabo trabajos de alto valor añadido, como ingeniería de productos, I+D, IA/aprendizaje automático, análisis de datos y transformación financiera. Es propiedad al 100 % de la empresa matriz, que también la gestiona. El motor de valor es la capacidad estratégica, no el coste.

Tres funciones distintas. SSC reduce el coste unitario de las tareas transaccionales. GBS integra los procesos en toda la empresa. GCC desarrolla capacidades que la empresa matriz no podría ampliar por otros medios. Las empresas que confunden estas tres funciones acaban creando una infraestructura en la India que no se ajusta a sus necesidades reales.

Una vez que tenga claro el modelo, lea nuestro análisis detallado sobre el «Los mejores consultores especializados en la implantación de sistemas GCC de la India» antes de seleccionar a un socio para la construcción.

Contar con definiciones claras es un requisito previo. Es en la comparación lado a lado donde las diferencias resultan útiles.

¿En qué se diferencian estos tres modelos si se comparan entre sí?

Los tres modelos parecen similares en PowerPoint, pero su comportamiento en la práctica es muy diferente. La tabla que figura a continuación analiza los aspectos que realmente determinan cuál de ellos se adapta mejor a su situación.

A lo largo de nuestra experiencia con más de 300 empresas internacionales, más de 2.000 empleados con sede en la India y una gestión de nóminas anual superior a los 20 millones de dólares, hemos observado cómo estos tres modelos funcionan en paralelo. El marco que se presenta a continuación refleja cómo se comportan en la práctica, no cómo se promocionan en una presentación de consultoría.

Lea la tabla de arriba abajo y verá claramente la tendencia. El modelo SSC sacrifica la capacidad a cambio de rapidez y reducción de costes. El modelo GCC sacrifica el coste y la rapidez a cambio de capacidad. El modelo GBS se sitúa en un término medio y solo resulta eficaz si dispone de la escala necesaria para que la integración sea realmente necesaria. Elija la fila que se ajuste a su limitación real, no el modelo que suene más impresionante en una diapositiva de la junta directiva.

Para comparar estos datos también con los de la EOR, consulte nuestro análisis detallado en «Modelos operativos en la India: EOR, GCC, entidad, externalización».

Ya se han abordado las definiciones y la comparación. La siguiente pregunta es por qué las tres se concentran en la India.

¿Por qué los tres modelos se concentran en la India?

Los tres modelos no llegaron a la India al mismo tiempo. Se fueron sucediendo a lo largo de tres décadas, y la infraestructura creada para cada fase facilitó la puesta en marcha de la siguiente.

Los centros de servicios compartidos (SSC) fueron los primeros en implantarse. GE, American Express y Citigroup pusieron en marcha los primeros centros de servicios compartidos a finales de la década de 1990, principalmente para las áreas de finanzas transaccionales y tecnologías de la información.

A continuación llegó GBS, en la década de 2000. Las multinacionales consolidaron sus centros de servicios compartidos (SSC), que se encontraban dispersos, bajo un único responsable de operaciones a nivel mundial.

Las empresas de construcción de la región del CCG están en auge. La India acoge a:

• 2.117 empresas del CCG que dan empleo a unos 2,36 millones de profesionales
• 98 400 millones de dólares en ingresos anuales, lo que supone más del 1 % del PIB de la India
• El 45 % de la reserva de talento global del CCG
• Más del 90 % de los GCC funcionan como centros multifuncionales que abarcan los ámbitos de la tecnología, las operaciones y la ingeniería de productos

Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026.

Las previsiones apuntan a que en 2030 habrá entre 4.300 y 4.400 centros y una plantilla de entre 2,5 y 2,8 millones de personas. Los centros de I+D en ingeniería ya están creciendo 1,3 veces más rápido que el conjunto de los GCC, y el 70 % de los GCC ha definido una hoja de ruta en materia de inteligencia artificial.

Esta concentración no es casual. La India forma a 2,5 millones de titulados en disciplinas STEM cada año. El sector de las tecnologías de la información y la gestión de procesos empresariales (IT/BPM) da empleo a aproximadamente 5,8 millones de profesionales a fecha del ejercicio fiscal 2026. El dominio del inglés es un requisito en la mayoría de los puestos operativos, y una población en edad de trabajar que representa el 68 % garantiza a la reserva de talento décadas de perspectivas de crecimiento.

Hay dos cambios normativos recientes que influyen en el análisis de costes. Los cuatro Códigos Laborales Entró en vigor el 21 de noviembre de 2025. Los Presupuestos Generales de la Unión para 2026-27 elevaron el umbral de la cláusula de salvaguardia en materia de precios de transferencia a 2.000 crore de rupias, lo que mejora sustancialmente la rentabilidad del GCC.

La India no es la única ubicación viable. Es la que cuenta con la infraestructura operativa más completa para que los tres modelos funcionen al mismo tiempo.

Para saber dónde se encuentra este talento, lea nuestro análisis sobre «Centros del CCG en la India» y cómo se concentra en cada ciudad.

Ya hemos abordado el tema de la concentración. En las tres secciones siguientes se explica cuándo es más adecuado utilizar cada modelo.

¿Cuándo conviene optar por un SSC?

Opte por un SSC cuando el objetivo sea reducir el coste unitario en una carga de trabajo transaccional de gran volumen y previsible, y cuando sea posible consolidar una función sin afectar al resto de la empresa.

Las señales de ajuste son específicas:

• El mandato de la dirección consiste en reducir costes, no en desarrollar capacidades
• El volumen es elevado y previsible (cuentas por pagar, cuentas por cobrar, gestión de nóminas, reclamaciones de gastos de viaje y manutención, incidencias del servicio de asistencia informática)
• Una función o un grupo bien definido puede separarse claramente de las operaciones regionales
• El trabajo no requiere un profundo conocimiento del ámbito ni capacidad de juicio en cada paso

Un ejemplo habitual en la práctica es el de una empresa estadounidense o europea que centraliza la gestión de cuentas por pagar y por cobrar, así como la gestión de nóminas, de todas sus unidades regionales en un único centro de servicios compartidos (SSC) con sede en la India.

Cuándo NO optar por un SSC:

• Cuando el mandato del consejo de administración se centra en la innovación, la creación de propiedad intelectual o la ingeniería de productos
• Cuando sus funciones ya se encuentran dispersas a nivel global y es necesario integrarlas primero (ese es un problema de GBS)
• Cuando se prevé que la IA automatice más del 40 % de las transacciones en un plazo de 24 meses, el coste se reduce antes de que se recupere la inversión.

Cuando se prevé que la IA automatice más del 40 % de las transacciones en un plazo de 24 meses, el coste se reduce antes de que se recupere la inversión. Este cambio ya está en marcha: más de 20 lakh de empleados han mejorado sus competencias en materia de IA y el 70 % de las empresas del CCG han definido una hoja de ruta en materia de IA (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026)

El SSC es la opción adecuada cuando el problema radica en el coste unitario del trabajo transaccional. No es la opción adecuada cuando el problema es cualquier otra cosa.

SSC ya se ha ocupado de ello. GBS es la solución a la que recurren los equipos de las medianas empresas y las grandes empresas cuando el problema no radica en una sola función.

¿Cuándo conviene optar por un GBS?

Opte por un GBS cuando ya cuente con varios centros de servicios compartidos en funcionamiento y el problema ya no sea el coste por transacción, sino el coste que supone gestionarlos de forma aislada.

GBS constituye la capa de integración. Aúna operaciones multifuncionales y en diversas zonas geográficas bajo una única estructura de gobernanza con responsables globales de procesos, y gestiona procesos de principio a fin, como «de la adquisición al pago», «del pedido al cobro» y la gestión de datos maestros en toda la empresa.

Las señales de ajuste son específicas:

• Ya cuenta con dos o más centros de servicios compartidos (o oficinas administrativas regionales dispersas) que requieren integración
• La dirección desea una responsabilidad integral sobre los procesos, no recortes de costes por funciones
• La hoja de ruta incluye la automatización, el análisis de datos y la inteligencia artificial, que se implementarán simultáneamente en múltiples funciones.
• Un modelo híbrido (recursos internos y socios proveedores) es aceptable, e incluso preferible

Un ejemplo práctico habitual es el de una empresa global de bienes de consumo o del sector farmacéutico que consolida las operaciones de finanzas, recursos humanos y tecnologías de la información en una única plataforma SAP S/4HANA, con los servicios de negocio global (GBS) como capa de coordinación por encima de los centros de servicios compartidos (SSC) subyacentes.

Cuándo NO debe optar por un GBS:

• Cuando la empresa cuenta con menos de 2.000 empleados en todo el mundo y carece de la envergadura necesaria para justificar los costes de gestión de la coordinación
• Cuando no existe aún un nivel de madurez en los servicios compartidos. El GBS se basa en centros de servicios compartidos (SSC) que ya están en funcionamiento, no se crea desde cero.
• Cuando no se dispone de fondos para financiar un proceso de transformación de entre tres y cinco años. La amortización de un GBS es más lenta que la de un SSC.

GBS es la opción adecuada cuando el problema es la integración, y no el coste. No es la opción adecuada cuando aún no se han sentado las bases.

GBS gestionado. GCC es lo que las empresas crean cuando el objetivo es la capacidad, no la eficiencia.

¿Cuándo conviene optar por un GCC?

Elija un centro de desarrollo global (GCC) cuando el objetivo sea la capacidad estratégica, y no la reducción de costes. El trabajo en cuestión genera propiedad intelectual, el perfil del personal es de alto nivel y la India representa una apuesta a largo plazo, no un experimento táctico.

Un GCC es una filial de propiedad exclusiva de la empresa matriz. Cuenta con su propia entidad, sus propias obligaciones legales y su propia estructura de gobierno, y lleva a cabo tareas que la organización matriz no puede ampliar fácilmente en ningún otro lugar.

Las señales de ajuste son específicas:

• El ámbito de actuación es la ingeniería de productos, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, la investigación y el desarrollo, o una función estratégica de finanzas y análisis.
• Necesita una Propiedad intelectual y la soberanía de los datos sobre la obra
• El tamaño del equipo superará los 30 a 50 empleados equivalentes a tiempo completo en un plazo de 18 meses, con una trayectoria clara hacia más de 100.
• Podrá disponer de liquidez para un periodo de al menos 24 meses y hacer frente a los gastos generales derivados de las obligaciones legales y de Compliance

Un ejemplo concreto son los centros propios de ingeniería y análisis que gestionan JPMorgan, Walmart y UnitedHealth en Bangalore y Hyderabad. Cada uno de ellos funciona como una filial de propiedad exclusiva, en la que los responsables de ingeniería, productos y ciencia de datos rinden cuentas ante las funciones globales.

El mercado se está orientando precisamente hacia este tipo de trabajo: los centros de investigación y desarrollo (I+D) en ingeniería están creciendo 1,3 veces más rápido que el ecosistema global de los centros de investigación y desarrollo (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026).

Cuándo NO optar por un GCC:

• El equipo se mantendrá por debajo de los 30 ETC. Los costes fijos de una entidad, los trámites reglamentarios y la infraestructura de recursos humanos no se amortizan a esa escala.
• No existe ningún patrocinador con sede en la India que tenga autoridad para gestionar el día a día de la empresa cautiva
• El trabajo puede ser realizado por un proveedor sin aportar ningún valor añadido estratégico. En ese caso, una empresa propia no aporta ningún valor añadido respecto a un modelo de externalización.

El GCC es la opción adecuada cuando el problema radica en la capacidad y la propiedad intelectual. Sin embargo, no es la opción adecuada cuando la necesidad subyacente es la ejecución a un coste menor.

Profundice en por qué las empresas se comprometen con un GCC y cómo constituir la entidad cautiva que aloja la propiedad intelectual de la que es usted titular.

Se ha gestionado el GCC. La siguiente cuestión es cuánto cuesta realmente instalar y poner en marcha cada modelo.

¿En qué se diferencian los costes de instalación, los plazos y el coste total de propiedad?

Esta es la sección sobre la que pregunta la junta. Las cifras reales varían según el sector, el alcance y la ciudad, pero la estructura de los costes de cada modelo es lo suficientemente coherente como para poder planificar en función de ella.

Con más de 300 empresas internacionales y más de 2.000 empleados con sede en la India en nuestra cartera, y gestionando una nómina anual superior a los 20 millones de dólares, hemos sido testigos de cómo estos tres modelos se han consolidado y han ido creciendo. Los rangos que se indican a continuación reflejan lo que observamos en las implementaciones sobre el terreno, no en estudios teóricos.

El modelo SSC es el más rápido y económico de poner en marcha, pero el límite máximo de ahorro se reduce a la eficiencia transaccional. El modelo GBS conlleva el mayor coste inicial y el plazo de amortización más largo, pero es el único modelo que mejora el rendimiento de los procesos en toda la empresa. El GCC presenta los costes fijos más elevados (entidad, aspectos legales, liderazgo) y el mayor potencial de valor (propiedad intelectual, producto, capacidad).

Hay dos medidas específicas para la India que revisten especial importancia. Los cuatro Códigos Laborales, que entrarán en vigor el 21 de noviembre de 2025, han consolidado el Fondo de Previsión (PF), el Seguro de Empleo (ESI), la indemnización por cese y el impuesto profesional en un único marco que se aplica a los tres modelos. La ampliación del «Safe Harbour» para el ejercicio fiscal 2026-2027 hasta los 20 000 millones de rupias mejora significativamente el cálculo de los precios de transferencia para cualquier nuevo GCC.

Lea la tabla de abajo hacia arriba. Comience por el valor máximo que ofrece cada modelo y, a continuación, compruebe si la estructura de costes se ajusta a su volumen de negocio y a su tolerancia al riesgo.

Desglose completo de coste de poner en marcha un GCC frente a la coste de EOR por empleado antes de decidir a qué se destina el dinero.

El TCO está resuelto. La siguiente pregunta es si debe elegir un modelo o si puede utilizarlos conjuntamente.

¿Es posible aplicar un modelo híbrido que combine SSC, GBS y GCC?

La mayoría de las empresas consolidadas lo hacen. Los tres modelos no son mutuamente excluyentes. Se trata de niveles complementarios que se superponen entre sí cuando la empresa cuenta con la envergadura y la disciplina de gobernanza necesarias para gestionarlos en paralelo.

En una configuración híbrida típica:

• La capa SSC se encarga de las tareas transaccionales de gran volumen (cuentas por pagar, cuentas por cobrar, nóminas y servicio básico de asistencia informática).
• La capa GBS coordina los procesos de extremo a extremo entre las distintas funciones y zonas geográficas, y los responsables globales de los procesos rinden cuentas por encima de los centros de servicios compartidos (SSC).
• El departamento de GCC cuenta con capacidades estratégicas: ingeniería de productos, IA/aprendizaje automático, I+D y análisis avanzado.

Un ejemplo concreto es el de una empresa de servicios financieros incluida en la lista Fortune 500 que cuenta con un centro de servicios compartidos (SSC) en Manila para la contabilidad transaccional, una función global de servicios empresariales (GBS) con sede en Bangalore para la integración de procesos y un centro de servicios globales (GCC) en Hyderabad para la ingeniería de plataformas de negociación y el análisis de riesgos.

La gobernanza es lo que determina el éxito o el fracaso del modelo híbrido. Los escollos son previsibles:

• Duplicación de costes cuando los SSC y los GCC contratan personal para puestos adyacentes sin coordinación previa
• El síndrome de «trasladar, cambiar y olvidarse», en el que el trabajo se traslada a la India, pero la responsabilidad sigue recayendo en el país de origen
• Confusión en cuanto a la responsabilidad cuando las GPO forman parte del GBS, pero dependen de los responsables de las unidades de negocio que se encuentran fuera de este

Los modelos híbridos funcionan cuando la gobernanza es rigurosa y los distintos niveles tienen mandatos bien definidos. Fallan cuando la ampliación progresiva del alcance difumina los límites.

Se ha gestionado de forma híbrida. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) le permiten comprobar que cada capa funciona correctamente.

¿Qué indicadores clave de rendimiento (KPI) distinguen a cada modelo?

Cada modelo se evalúa según una definición de éxito distinta. Aplicar los indicadores clave de rendimiento (KPI) de un GCC a un SSC es la forma de juzgar erróneamente un modelo que funciona. Aplicar los KPI de un SSC a un GCC es la forma de destinar una financiación insuficiente al que más importa.

Hay dos aspectos que cambian cuando se evalúan estos modelos correctamente. En primer lugar, el debate deja de centrarse en el coste y pasa a centrarse en el valor que genera cada nivel. En segundo lugar, la comparación deja de ser «¿está el GCC obteniendo mejores resultados que el SSC?». Esa pregunta no tiene respuesta. Ambos resuelven problemas distintos con criterios de evaluación distintos.

La elección errónea de los indicadores clave de rendimiento (KPI) tiene efectos acumulativos. Un centro de servicios compartidos (SSC) cuya eficacia se evalúe en función del rendimiento en materia de innovación invertirá menos de lo necesario en la disciplina de los procesos. Un centro de control global (GCC) cuya eficacia se evalúe en función del coste por empleado a tiempo completo (FTE) contratará menos personal de alta dirección de lo necesario, con lo que se agotará la cartera de propiedad intelectual.

Indicadores clave de rendimiento (KPI) gestionados. La siguiente pregunta es: ¿qué lugar ocupa un EOR respecto a cualquiera de estos compromisos?

¿En qué momento se aplica la EOR antes de un compromiso de SSC o GCC?

Un Employer of Record (EOR) No se trata de un cuarto modelo operativo. Es una postura de compromiso previo que permite a una empresa operar en la India sin necesidad de constituir una entidad. Esa distinción es precisamente lo que la mayoría de los artículos de la competencia sobre este tema pasan por alto por completo.

A partir de la gestión anual de las nóminas de más de 300 empresas internacionales y más de 2.000 empleados con sede en la India, se observa una tendencia que se repite una y otra vez: la mayoría de las empresas no necesitan, en realidad, comprometerse con una entidad propia desde el primer momento. Lo que necesitan es una forma de evaluar el talento disponible, poner a prueba el modelo operativo y crear primero una cantera de directivos.

La EOR lo hace posible. El proveedor es el titular de la relación laboral, se encarga del cumplimiento de la normativa (PF, ESI, gratificación, impuesto profesional, códigos laborales), gestiona las nóminas y asume la clasificación errónea y Establecimiento permanente riesgo que, de otro modo, asumiría la empresa matriz.

La secuencia habitual que observamos es la siguiente:

• Del mes 0 al 12: contrate entre 5 y 30 empleados en la India a través de un proveedor de servicios de empleo (EOR). Valide la calidad del talento, la compatibilidad con el huso horario y el ritmo operativo.
• De los meses 12 a 18: evaluar si el equipo ha alcanzado el umbral a partir del cual la entidad resulta viable desde el punto de vista financiero y estratégico
• A partir del mes 18: transición a una filial de propiedad exclusiva (GCC) o mantenimiento del modelo EOR si la plantilla y el alcance no justifican los gastos generales

La cuestión fundamental es concreta. Por debajo de entre 30 y 50 ETC, los costes fijos de una entidad india (constitución, trámites reglamentarios, infraestructura de recursos humanos, auditorías de precios de transferencia) rara vez se amortizan. Por encima de ese umbral, el cálculo del GCC empieza a dar resultados.

EOR no es un competidor de SSC, GBS ni GCC. Es la vía de acceso que permite a las empresas elegir la opción adecuada sin tener que adquirirla a ciegas.

Ya hemos tratado el tema de la EOR. Pasemos ahora a la síntesis: ¿qué modelo se ajusta a su situación?

¿Qué modelo es el más adecuado para su empresa en 2026?

La decisión depende de cuatro variables: la fase de desarrollo de la empresa, la función en cuestión, la experiencia en la India y el objetivo de valor. La matriz que figura a continuación muestra las combinaciones más habituales y el modelo que realmente se ajusta a cada caso.

En 2026, tres cambios están redefiniendo estas decisiones:

• La IA generativa está asumiendo una parte significativa del trabajo transaccional de los centros de servicios compartidos (SSC). La justificación económica para la creación de nuevos SSC se está reduciendo, mientras que los mandatos de los centros de control global (GCC) se están ampliando hacia los ámbitos de la IA y el aprendizaje automático (ML), así como la ingeniería de datos.
• Los Presupuestos Generales de la Unión para el ejercicio 2026-27 elevaron el umbral del «Safe Harbour» en materia de precios de transferencia a 2.000 crore de rupias, lo que ha mejorado considerablemente la viabilidad económica del GCC para las empresas del segmento medio del mercado que, anteriormente, no podían permitírselo.
• Los cuatro Códigos Laborales Con efecto a partir del 21 de noviembre de 2025, se han fusionado 29 leyes en un único marco normativo, lo que reduce los costes administrativos a largo plazo derivados de la Compliance en los tres modelos.

El modelo adecuado es aquel que se ajusta a la función en cuestión, al tamaño del equipo previsto para dentro de 18 meses y al resultado estratégico que realmente necesita. Las aspiraciones son el peor criterio para tomar esta decisión.

La síntesis ya está resuelta. La siguiente cuestión es la ejecución.

¿De qué manera contribuye Wisemonk a su modelo operativo en la India?

Wisemonk es un Plataforma EOR originaria de la India diseñado desde cero para empresas internacionales que contratan personal en la India.

Operamos a través de nuestra propia entidad jurídica en la India (sin red de socios), ofrecemos tarifas a partir de 99 dólares al mes por empleado, sin recargos ocultos por cambio de divisa, realizamos el Onboarding de los nuevos empleados en un plazo de 24 a 48 horas y asignamos a cada cliente un responsable de RR. HH. dedicado con sede en la India.

No somos una plataforma global en la que la India ocupe un lugar secundario. La India es el único mercado en el que operamos.

A continuación le explicamos cómo Wisemonk EOR ayuda a las empresas internacionales:

• Contratos de trabajo que cumplen con la normativa, redactados de conformidad con la Ley de Contratos de la India y la Ley de Comercios y Establecimientos del estado correspondiente, y que incluyen cláusulas sobre propiedad intelectual y confidencialidad
• La gestión de nóminas se lleva a cabo internamente en nuestra propia plataforma de nóminas, con ingresos en USD, EUR o GBP y pagos en INR, y con total transparencia en las operaciones de cambio de divisas a nivel de transacción.
• Declaraciones reglamentarias mensuales: EPF, ESI, TDS, impuesto profesional, Fondo de Bienestar Laboral y los nuevos requisitos del Código Laboral
• Seguro médico personalizable con cobertura de nivel ejecutivo, estructuración del CTC optimizada fiscalmente y adquisición de equipamiento en caso necesario
• Gestión de la baja laboral, liquidación completa y definitiva dentro del plazo de 48 horas establecido por los nuevos Códigos Laborales, y documentación de baja en regla
• Servicios de Contractor of Record (COR) junto con EOR, para equipos que trabajan con modelos híbridos
• Asistencia en la transición de la entidad cuando se amplía la escala más allá de la vía EOR y se pasa a tener una filial propia en la India

Según nuestra experiencia en el apoyo a equipos de EE. UU., el Reino Unido, Canadá y la UE que contratan personal en Bangalore, Hyderabad, Pune, la Región de la Capital Nacional (NCR) y ciudades de segundo nivel de toda la India, el modelo que funciona es siempre el mismo: comience de forma ágil con un EOR, ponga a prueba su estrategia en la India durante un periodo de entre 12 y 24 meses y, a continuación, siga ampliando su presencia con nosotros o realice la transición a su propia entidad con nuestro apoyo.

Lo que dicen nuestros clientes

«Llevo dos años trabajando con Wisemonk como empleado en régimen de EOR. La llamada de Onboarding fue realmente satisfactoria e incluso ayudaron a mi equipo a incorporarse. Me ayudaron con la adquisición de dispositivos MacBook y iPhone. Su interfaz es muy buena y puedo gestionar a mi equipo desde una única interfaz». - Félix S., ingeniero sénior de desarrollo de software Lea la reseña completa en G2 →

«Wisemonk desempeñó un papel fundamental a la hora de identificar y colaborar en la contratación de tres altos ejecutivos de gran éxito. El equipo adoptó un enfoque práctico para dar respuesta a las necesidades del cliente, y Wisemonk probó múltiples estrategias de resolución de problemas en función de las necesidades del cliente y de los cambios de orientación». - Hariher B, cofundador de BuyEazzy Lea la reseña completa en Clutch →