Britisches Start-up prüft nach seinem Wachstum langfristige Modelle für die Personalbeschaffung in Indien

Sobald das Indien-Team eines britischen Start-ups die Experimentierphase hinter sich gelassen hat, verschiebt sich die Frage von „Wie stellen wir dort Mitarbeiter ein?“ hin zu „Welche Struktur sollte dies in den nächsten fünf Jahren gewährleisten?“. Die realistischen langfristigen Optionen bestehen darin, bei einer Employer of Record (EOR), die Gründung einer eigenen indischen Tochtergesellschaft oder eine Mischform aus beidem – die richtige Entscheidung hängt von der Mitarbeiterzahl, der Dauerhaftigkeit der Präsenz und dem Umfang der operativen Verantwortung ab, die Sie selbst übernehmen möchten.

Das ist ein erfreuliches Problem. Es bedeutet, dass sich die Wette auf Indien ausgezahlt hat. Doch die Struktur, mit der Sie von null auf fünfzehn Mitarbeiter gewachsen sind, ist nicht automatisch die richtige Struktur für fünfzig Mitarbeiter, und ein unüberlegter Wechsel kann genau dem Team schaden, in das Sie eigentlich investieren möchten. Hier finden Sie einen praktischen Leitfaden für britische Gründer und Führungskräfte, die diese Entscheidung treffen müssen.

Was ändert sich, wenn das Indien-Team eines britischen Start-ups wächst?

Drei Dinge verändern sich still und leise. Erstens: die wirtschaftlichen Aspekte – die EOR-Gebühren pro Mitarbeiter, die bei fünf Mitarbeitern noch vernachlässigbar waren, werden bei dreißig zu einem spürbaren Posten. Zweitens: die Identität – ein großes Team in Indien benötigt zunehmend lokale Führung, Karrieremöglichkeiten und mitunter Büroräume, was zu einer festeren Präsenz führt. Drittens: die genaue Prüfung: Investoren, Wirtschaftsprüfer und Käufer beginnen, strukturelle Fragen zu Ihrer größten Mitarbeitergruppe zu stellen.

Ein Muster, das uns immer wieder aufgefallen ist: Teams wachsen selten aus dem EOR heraus, weil dort irgendetwas nicht funktioniert. Sie wachsen daraus heraus, weil sich die Beziehung des Unternehmens zu Indien von der Anmietung von Kapazitäten hin zum Besitz eines eigenen Standorts wandelt. Zu erkennen, auf welcher Seite dieser Grenze Sie sich befinden, macht den Großteil der Entscheidung aus.

Welche langfristigen Modelle für die Personalbeschaffung in Indien stehen einem britischen Unternehmen zur Auswahl?

In dieser Tabelle gibt es keine allgemein gültige Zeile. Es gibt lediglich die Zeile, die Ihrem Umfang und Ihren Absichten für Indien entspricht.

Wann ist der Verbleib bei einem EOR weiterhin das richtige langfristige Modell?

Häufiger, als man annimmt. Eine langfristige Zusammenarbeit mit einem EOR-Anbieter ist sinnvoll, wenn Ihre Mitarbeiterzahl in Indien stabil unter etwa 25 bis 30 Personen liegt, wenn das Team auf verschiedene Städte verteilt ist und nicht in einem einzigen Büro konzentriert ist oder wenn Ihr Geschäft selbst so schwankungsanfällig ist, dass Flexibilität gegenüber einer festen Infrastruktur den Vorzug hat.

Hier kommt es auf die Zahlen an. Vergleichen Sie die Gesamtsumme Kosten für einen „Employer of Record“ in Indien Vergleichen Sie Ihre tatsächliche Mitarbeiterzahl mit den Gesamtkosten der Gesellschaft: gesetzlich vorgeschriebene Wirtschaftsprüfung, Buchhaltung, Sekretariatsarbeiten, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalwesen und Rechtsberatung sowie den Zeitaufwand des Gründers und der Finanzabteilung, den all dies in Anspruch nimmt. Nach unserer Erfahrung bei der Unterstützung ausländischer Unternehmen bei diesem Vergleich erweist sich die Gesellschaft später als vorteilhafter, als die Kalkulationstabelle zunächst vermuten lässt, da die interne Managementzeit der Kostenfaktor ist, den jeder bei der Kalkulation außer Acht lässt.

Wann ist eine indische Tochtergesellschaft oder ein GCC für ein britisches Start-up sinnvoll?

Wenn Indien nicht mehr nur ein Team ist, sondern zu einer tragenden Säule des Unternehmens wird. Die deutlichen Anzeichen:

• Die Mitarbeiterzahl liegt dauerhaft bei über 25 bis 30, und der Einstellungsplan sieht ein kontinuierliches Wachstum vor
• Die Entscheidung, langfristige Funktionen in Indien aufzubauen, wie beispielsweise ein Zentrum für Produktentwicklung oder ein Finanz- und Betriebszentrum
• Die Notwendigkeit, Büroräume anzumieten, Verträge mit lokalen Lieferanten und Kunden abzuschließen oder Vermögenswerte in Ihrem eigenen Namen zu halten
• Konzernsteuer- und Verrechnungspreisplanung, bei der eine hundertprozentige Tochtergesellschaft besser in die Struktur passt

Selbst wenn die Tochtergesellschaft das Ziel ist, muss dies nicht zwangsläufig der nächste Schritt sein. Viele britische Unternehmen stellen weiterhin über den EOR-Anbieter ein, während die Gesellschaft gegründet und registriert wird, wodurch der Druck entfällt, einen drei- bis viermonatigen Prozess zu überstürzen. Die beiden Strukturen laufen parallel, bis die Gesellschaft tatsächlich bereit ist, Mitarbeiter einzustellen.

Wie gelingt der Übergang von EOR zu einem eigenen Unternehmen, ohne dem Team zu schaden?

Sorgfältig und unter sichtbarer Wahrung der Interessen der Mitarbeiter. Die Versetzung sollte die Kontinuität des Dienstverhältnisses gewährleisten, sodass der Anspruch auf Abfindungen und der Urlaubsanspruch übertragen werden, das Nettoeinkommen unter der neuen Gehaltsstruktur gleich bleibt oder sich verbessert und die Maßnahme als Wachstum und nicht als Umstrukturierung kommuniziert wird. Indische Mitarbeiter legen großen Wert auf die Betriebszugehörigkeit, da der Anspruch auf eine Abfindung nach fünf Jahren ununterbrochener Betriebszugehörigkeit entsteht; eine Versetzung, die die Betriebszugehörigkeit zurücksetzt, wird zu Recht als Gehaltskürzung gewertet.

In der Praxis sieht der Ablauf wie folgt aus: Die vollständige Anmeldung des Unternehmens bei der PF, der ESI und der Berufssteuer sicherstellen, die Vergütung und Sozialleistungen anpassen oder verbessern, Übertragungsschreiben ausstellen, in denen die bisherige Betriebszugehörigkeit ausdrücklich anerkannt wird, und das Team zu einem einzigen vereinbarten Termin versetzen, wobei die Gehaltsabrechnung im Vorfeld getestet wurde. Ein guter EOR-Partner wickelt diese Übergabe gemeinsam mit Ihnen ab, anstatt den Austritt als Ende der Geschäftsbeziehung zu betrachten.

Welche für Großbritannien spezifischen Aspekte beeinflussen die Entscheidung?

Zeitzonen, Steuerabkommen und arbeitsrechtliche Kenntnisse. Indien liegt im Sommer 4,5 Stunden und im Winter 5,5 Stunden vor Großbritannien, wodurch die Londoner Teams einen ganzen gemeinsamen Vormittag mit Indien haben und die Zusammenarbeit zwischen Großbritannien und Indien zu einer der am einfachsten zu handhabenden grenzüberschreitenden Partnerschaften im großen Maßstab wird.

In steuerlichen Angelegenheiten gilt das Abkommen zwischen dem Vereinigten Königreich und Indien Risiko einer Betriebsstätte: Ein wachsendes Team in Indien, das im Auftrag der britischen Muttergesellschaft Verträge aushandelt und abschließt, kann dazu führen, dass Gewinne aus Großbritannien der indischen Besteuerung unterliegen; daher sollten die geschäftlichen Befugnisse bewusst gestaltet werden, unabhängig davon, für welches Modell Sie sich entscheiden. Was das Arbeitsrecht betrifft, lassen sich britische Vorgehensweisen nicht direkt übertragen. Indische gesetzliche Leistungen wie der Vorsorgefonds und die Abfindung, Kündigungsfristen und -bedingungen sowie Vorschriften auf Bundesstaatenebene unterscheiden sich so stark, dass Falsche Einstufung von Auftragnehmern Und informelle Vereinbarungen, die zu Hause problemlos umsetzbar wären, sind in Indien mit erheblichen Kosten verbunden.

Wie wirken sich die neuen Arbeitsgesetze Indiens auf die langfristige Entscheidungsfindung aus?

Sie erhöhen die Anforderungen an die Rolle als rechtmäßiger Arbeitgeber. Indiens vier neue Arbeitsgesetze Das Gesetz trat am 21. November 2025 in Kraft und ersetzte 29 Bundesgesetze, wobei die Bundesvorschriften bekannt gegeben wurden und die Umsetzung auf Landesebene bis ins Jahr 2026 andauerte. Die zentrale Vorgabe, dass Löhne mindestens 50 Prozent der Gesamtvergütung ausmachen müssen, verändert die Berechnungen für Vorsorgefonds und Abfindungen; zudem führen die Vorschriften zu Verpflichtungen, die sich nach der Größe der Belegschaft richten – von festgelegten Anweisungen bis hin zu strengeren Abrechnungsfristen.

Wenn Sie bei einem EOR verbleiben, bleibt diese Compliance-Belastung unabhängig von der Mitarbeiterzahl Aufgabe des EOR. Wenn Sie eine Tochtergesellschaft gründen, verpflichten Sie sich, Änderungen der Vorschriften auf Bundes- und Landesebene selbst zu verfolgen – mit eigenen personellen und rechtlichen Ressourcen. Keine der beiden Lösungen ist falsch, doch die Arbeitsgesetze machen dies zu einer bewussten Entscheidung darüber, wer das regulatorische Risiko trägt – und nicht nur zu einem Kostenvergleich.

Wie unterstützt Wisemonk britische Start-ups dabei, das richtige Geschäftsmodell auszuwählen und umzusetzen?

Wisemonk arbeitet mit britischen Unternehmen in diesem gesamten Bereich zusammen. Wir unterstützen Sie dabei, Mitarbeiter in Indien einstellen Nutzen Sie unseren EOR-Service mit vollständiger Gehaltsabrechnung, Sozialleistungen und Compliance mit dem Arbeitsgesetzbuch, um die Wirtschaftlichkeit eines seriösen EOR-Modells im Vergleich zu einer eigenen Gesellschaft anhand Ihrer tatsächlichen Mitarbeiterzahl zu simulieren, und planen Sie – wenn die Gründung einer Tochtergesellschaft die richtige Entscheidung ist – die Mitarbeiterübertragung so, dass Betriebszugehörigkeit, Abfindungsansprüche und das Vertrauen der Mitarbeiter den Wechsel unbeschadet überstehen.

Das Ziel besteht nicht darin, Sie auf Dauer in einem EOR-Verhältnis zu halten. Vielmehr soll sichergestellt werden, dass Ihre Struktur in Indien stets Ihren Zielen in Indien entspricht – ohne Verstöße gegen Compliance-Vorschriften und ohne gebrochene Versprechen gegenüber dem Team.