¿Qué es la gestión por objetivos (MBO)? Una guía completa

La gestión por objetivos reduce la brecha entre lo que hace un equipo cada día y lo que la empresa pretende alcanzar. La mayoría de las personas conocen su trabajo diario. Sin embargo, son mucho menos las que pueden demostrar cómo este se relaciona con los objetivos principales de la empresa. La gestión por objetivos soluciona este problema al asignar a cada empleado un objetivo cuantificable, vincularlo a la estrategia y convertir las evaluaciones en conversaciones basadas en datos. A metaanálisis de 70 estudios sobre la gestión basada en objetivos se observó un aumento de la productividad en 68 de ellas.

Esta guía aborda la definición de la gestión por objetivos (MBO), su historia, el proceso de cinco pasos, ejemplos por departamentos y sectores, la prima de la MBO, comparaciones con los OKR y la gestión por excepción, y cómo aplicar la MBO en equipos remotos y globales.

¿Qué es el MBO?

La gestión por objetivos es un marco para el establecimiento de metas en el que los directivos y los empleados definen conjuntamente objetivos específicos y cuantificables que se ajustan a la estrategia de la empresa, acuerdan cómo se evaluará el progreso y revisan los resultados en relación con dichos objetivos en un ciclo fijo. Peter Drucker acuñó el término en 1954. Este enfoque mide los resultados en lugar de la actividad, por lo que el rendimiento se evalúa en función de lo que se ha logrado, en lugar de las horas registradas o el esfuerzo observado.

Hay cinco elementos que definen la gestión por objetivos (MBO):

• Establecimiento conjunto de objetivos entre los responsables y los empleados
• Objetivos cuantificables y con plazos concretos, que se hayan plasmado por escrito antes de que comience el ciclo
• Alineación en cascada desde la empresa hasta el departamento y, finalmente, hasta el individuo
• Seguimiento continuo del progreso con comentarios periódicos
• La evaluación del rendimiento se basa en objetivos predefinidos, y no en impresiones subjetivas

La gestión por objetivos (MBO) también se conoce como «gestión por resultados» (MBR). Se diferencia del antiguo modelo de gestión de «mando y control» en tres aspectos: los empleados participan en la fijación de sus propios objetivos, los objetivos se formulan por escrito y son cuantificables, y las evaluaciones se centran en los objetivos acordados, en lugar de en juicios subjetivos. Para obtener una visión más amplia de cómo encaja la MBO en el marco general de la planificación de recursos humanos, consulte nuestra guía sobre elaborar estrategias eficaces de recursos humanos.

El marco se ha ido perfeccionando a lo largo de siete décadas desde su aparición.

¿Cuál es la historia de la MBO?

Peter Drucker presentó el MBO en su libro de 1954 La práctica de la gestión. Sostuvo que las organizaciones debían pasar de supervisar el trabajo a gestionar los resultados. En lugar de indicar a las personas qué deben hacer, los directivos deberían acordar qué se pretende conseguir y dejar que los empleados decidan cómo hacerlo.

Drucker acuñó el término, pero no lo desarrolló por sí solo. Harold Smiddy, un directivo de General Electric, ideó gran parte de los mecanismos prácticos necesarios para ponerlo en práctica, razón por la cual la obra de referencia sobre el desarrollo de este método se titula Gestión por objetivos: tal y como la desarrolló Peter Drucker, con la colaboración de Harold Smiddy (Ronald G. Greenwood, *Academy of Management Review*, volumen 6, número 2, 1981, páginas 225 a 230).

Hewlett-Packard fue una de las primeras empresas en adoptarla, al describir sus propios objetivos corporativos de 1957 como una práctica de gestión por objetivos. Posteriormente, Intel desarrolló su propia variante, cuando Andy Grove perfeccionó el MBO para convertirlo en un sistema trimestral, transparente y basado en objetivos ambiciosos al que denominó iMBO, siglas de «Intel Management by Objectives». Lo expuso en su libro *High Output Management* en 1983. Ese sistema se convirtió en «Objetivos y Resultados Clave» (OKR). John Doerr, que lo había aprendido en Intel, introdujo el sistema OKR en Google en 1999 en su calidad de inversor de Kleiner Perkins.

Las dos ideas fundamentales —el establecimiento conjunto de objetivos y la evaluación basada en resultados— siguen constituyendo la base de la mayoría de los sistemas de gestión del rendimiento que se utilizan en la actualidad, y forman la columna vertebral de planificación estratégica de la plantilla.

¿De dónde proceden las principales afirmaciones sobre la gestión por objetivos (MBO)?

La mayoría de los textos sobre este tema repiten siempre las mismas afirmaciones sin indicar de dónde proceden. Estas son las fuentes en las que se basan cada una de ellas, para que pueda comprobarlas usted mismo en lugar de fiarse únicamente de nuestra palabra:

Cada una de las líneas anteriores remite a un contenido que puede abrir y leer, y las secciones siguientes se basan en cada uno de ellos por orden.

El marco se basa en tres niveles de objetivos.

¿Cuáles son los tipos de objetivos en la gestión por objetivos (MBO)?

La gestión por objetivos (MBO) utiliza tres tipos de objetivos. Los objetivos estratégicos marcan la dirección a nivel de empresa para un año o más. Los objetivos tácticos traducen esa dirección en metas departamentales para un trimestre o medio año. Los objetivos operativos son las metas semanales y trimestrales de las que se responsabilizan los empleados. Cada nivel se deriva del nivel superior, y tras haber colaborado con más de 300 empresas de todo el mundo, hemos observado que los programas suelen fracasar con mayor frecuencia en este nivel. Los tres tipos son:

• Objetivos estratégicos: Establecidos por la alta dirección. Vinculados a la misión, la visión y las prioridades para un periodo de entre tres y cinco años. Ejemplo: expandirse al mercado estadounidense antes del cuarto trimestre de 2027.
• Objetivos tácticos: Establecerse a nivel de departamento o de equipo. Traducir los objetivos estratégicos en compromisos de entre seis y doce meses. Ejemplo: lanzar tres nuevas funcionalidades de producto antes del tercer trimestre.
• Objetivos operativos: Objetivos para personas y equipos pequeños. Diarios y trimestrales. Ejemplo: alcanzar los 250 000 dólares en nuevos ingresos recurrentes anuales (ARR) este trimestre.

Cuando las tres capas se alinean, el trabajo diario de cada empleado se vincula con un objetivo estratégico. Para obtener más información sobre cómo esto se integra en la estructura general de la plantilla, consulte nuestra guía sobre el proceso de planificación de recursos humanos.

Antes de profundizar en el proceso, conviene aclarar la comparación por la que la mayoría de los lectores acuden a esta página.

¿Qué es ¿Cuál es la diferencia entre el MBO y el OKR?

El MBO y los OKR se diferencian en tres aspectos. Los objetivos del MBO se establecen de forma descendente y se aplican en cascada, se revisan anualmente y, por lo general, están vinculados directamente a la remuneración. Los OKR los establecen públicamente los equipos, se revisan trimestralmente y se mantienen deliberadamente separados de la remuneración. El MBO se centra en si se ha cumplido el objetivo. Los OKR se centran en hasta qué punto se ha avanzado hacia una meta ambiciosa.

El método OKR surgió directamente del MBO. Andy Grove lo desarrolló en Intel partiendo de los fundamentos del MBO y modificando aquellos aspectos que no se ajustaban a una empresa tecnológica en rápida evolución. La tabla que figura a continuación compara ambos marcos de trabajo en ocho dimensiones:

El MBO funciona bien en sectores estables con ciclos de planificación anual predecibles, en los que la remuneración está estrechamente vinculada al cumplimiento de los objetivos. El OKR funciona mejor en mercados que cambian rápidamente, en la colaboración interfuncional y en el caso de objetivos ambiciosos y exigentes en los que se acepta el cumplimiento parcial. Muchas empresas aplican modelos híbridos, con un MBO anual para los objetivos estratégicos y OKR trimestrales para la ejecución.

El método OKR es la comparación más habitual, pero la «gestión por excepciones» se sitúa en el extremo opuesto del espectro.

¿En qué se diferencia la gestión basada en objetivos (MBO) de la gestión por excepción (MBE)?

La gestión por excepción representa la filosofía opuesta. Los directivos intervienen únicamente cuando el rendimiento se desvía significativamente de las expectativas, en lugar de acordar los objetivos desde el principio y realizar un seguimiento de los mismos.

El MBO es proactivo, colaborativo y estructurado. El MBE es reactivo, no interviene directamente y se activa en función de los indicadores. El MBE funciona bien en entornos estables y con gran cantidad de procesos, como el control de calidad en la fabricación, donde los equipos rinden de forma predecible y es preferible que la dirección centre su atención en los casos atípicos. El MBO funciona mejor en entornos en los que es necesario definir, comunicar y armonizar los objetivos, lo que abarca la mayor parte del trabajo intelectual.

Una vez aclaradas las comparaciones, la siguiente pregunta es cómo funciona realmente el MBO.

¿Cuáles son los cinco pasos del proceso de MBO?

El proceso de MBO consta de cinco pasos. En primer lugar, se definen los objetivos a nivel de empresa para el periodo. En segundo lugar, se transmiten dichos objetivos a cada departamento y a cada empleado. En tercer lugar, se acuerdan las medidas y los objetivos con el empleado. En cuarto lugar, se realiza un seguimiento del progreso en relación con dichas medidas a lo largo del ciclo. En quinto lugar, se evalúan los resultados y se tienen en cuenta a la hora de otorgar reconocimientos, impulsar el desarrollo profesional o determinar la remuneración.

Estos son los cinco pasos secuenciales que permiten traducir una estrategia de alto nivel en responsabilidad individual:

Paso 1: Definir los objetivos de la organización

La alta dirección establece entre tres y cinco objetivos organizativos para el ciclo, que suele ser anual. Estos deben estar directamente relacionados con la visión de la empresa y ser lo suficientemente específicos como para poder transmitirlos a todos los niveles. Los objetivos vagos, como «mejorar la experiencia del cliente», no funcionan. En cambio, sí funciona un objetivo como «reducir la tasa de pérdida de clientes del 8 % al 5 % para el cuarto trimestre».

Paso 2: Establezca los objetivos siguiendo los criterios SMART

Los jefes de departamento traducen los objetivos de la organización en metas departamentales. A continuación, los responsables trabajan con cada empleado en sesiones individuales para definir objetivos personales que se alineen con los objetivos superiores. Esto encaja de forma natural en el marco más amplio de ciclo de vida del empleado, donde el establecimiento de objetivos se lleva a cabo desde el principio y la revisión cierra el ciclo.

Aunque se suele atribuir el acrónimo SMART a Drucker, no es obra suya. Procede de George T. Doran, quien escribió en Revisión de la dirección en noviembre de 1981 (volumen 70, número 11, páginas 35 a 36). Los cinco criterios originales de Doran eran: «específico», «medible», «asignable», «realista» y «con plazo determinado», y «asignable» significaba designar a un responsable del objetivo. La versión «alcanzable» o «realizable» que la mayoría de los equipos utilizan hoy en día es una evolución posterior de su lista, no la original. Un objetivo como «aumentar los ingresos por ventas trimestrales de 500 000 dólares a 700 000 dólares para finales del tercer trimestre» cumple los cinco criterios. «Aumentar las ventas» no cumple ninguno de ellos.

Paso 3: Elaborar planes de acción

Cada empleado elabora un plan de acción en el que detalla cómo va a alcanzar el objetivo: los recursos necesarios, los hitos clave, las dependencias y los plazos. Los planes de acción permiten detectar los obstáculos con antelación.

→ Véase: ¿Qué es un indicador clave de rendimiento (KPI)?

Paso 4: Realice un seguimiento continuo de los avances

Programe reuniones de seguimiento cada dos o cuatro semanas. Realice un seguimiento de los indicadores en relación con los objetivos. Identifique los obstáculos y adapte los planes a medida que cambien las circunstancias. Lo que acaba con el MBO es el silencio que se produce entre el establecimiento de objetivos y la revisión de fin de año. Tras haber implantado ciclos de establecimiento de objetivos en más de 300 organizaciones clientes y entre más de 2.000 empleados, hemos constatado que este es el paso en el que la mayoría de los programas fracasan silenciosamente. Los equipos que lo hacen bien no esperan a la revisión trimestral, sino que realizan un seguimiento de los objetivos mediante reuniones de seguimiento semanales por escrito.

Paso 5: Evaluar el rendimiento y ofrecer comentarios

Al final del ciclo, compare los resultados reales con los objetivos acordados. Realice evaluaciones bidireccionales en las que los empleados se autoevalúen antes de que el responsable lleve a cabo su evaluación. Vincule los resultados positivos a recompensas, ya sean bonificaciones, ascensos o reconocimiento. Para obtener una visión más detallada del reconocimiento estructurado, lea nuestro artículo sobre Ideas para reconocer a los empleados y mejorar su moral.

→ Véase: ¿En qué consiste la evaluación de los empleados?

Antes de pasar a la puesta en práctica, conviene aclarar una discrepancia con la que se topan constantemente los lectores, ya que las distintas fuentes numeran estos pasos de forma diferente.

¿El proceso de MBO consta de 4, 5 o 6 pasos?

Verá que el MBO se describe como un proceso de cuatro, cinco o seis pasos, y la diferencia radica en el nivel de detalle más que en el fondo. La versión de cinco pasos es la más habitual. Las versiones de cuatro pasos fusionan el seguimiento con la evaluación. Las versiones de seis pasos separan el establecimiento de objetivos de la cascada de objetivos, o bien separan la retroalimentación de la evaluación formal. Algunos marcos también denominan a los propios objetivos «Áreas de Resultados Clave» (KRA, por sus siglas en inglés).

Ninguna de las variantes modifica el funcionamiento del ciclo, por lo que conviene elegir un único recuento y mantenerlo en toda la organización, en lugar de cambiar de denominaciones entre departamentos. Conocer los pasos es la parte fácil. Ponerlos en práctica en toda la organización es donde la mayoría de los equipos necesitan un manual de estrategias más completo.

¿Cómo se pone en práctica la gestión por objetivos (MBO)?

La implementación de la gestión por objetivos (MBO) se lleva a cabo en ocho pasos, y el orden es más importante que la rapidez. En primer lugar, asegúrese de contar con el compromiso de la dirección, ya que los datos demuestran que el compromiso de los altos cargos es lo que distingue a un programa que aumenta la productividad de uno que se limita a generar papeleo. A continuación, establezca el ciclo de objetivos, forme a los responsables para que definan metas cuantificables y, solo después, vincule los resultados a las recompensas. Póngalo en práctica siguiendo estos ocho pasos:

1. Obtener el compromiso de la dirección: La alta dirección debe asumir de forma visible la responsabilidad de la puesta en marcha. Sin ello, la gestión por objetivos (MBO) se convierte en un mero trámite burocrático.

2. Definir los objetivos de la organización: Establezca entre tres y cinco objetivos organizativos que estén relacionados con la visión y la estrategia.

3. Objetivos en cascada: Convierta los objetivos de la organización en metas departamentales e individuales mediante sesiones colaborativas, y no a través de notas informativas.

4. Elaborar planes de acción: Cada empleado debe indicar cómo va a alcanzar sus objetivos, incluyendo los hitos y los recursos necesarios. Asegúrese de que todo ello quede reflejado en su contratos de trabajo en los casos en que se apliquen bonificaciones o compromisos de rendimiento.

5. Establecer sistemas de medición: Decida qué datos se van a supervisar, con qué frecuencia y en qué herramienta. Los paneles de control funcionan mejor que las hojas de cálculo cuando se trata de grandes volúmenes de datos.

6. Realice evaluaciones periódicas del rendimiento: Programe reuniones trimestrales y una evaluación anual formal. Haga que sean conversaciones bidireccionales. Incorpórelas en su Proceso de Onboarding y evaluación de los empleados Por lo tanto, comienza el primer día, no al final del año.

7. Vincule la retroalimentación a las recompensas: Relacione los resultados positivos con bonificaciones, ascensos o reconocimientos no económicos. Sea transparente en cuanto a dicha relación.

8. Iterar el sistema: Tras cada ciclo, recopile comentarios y adapte el proceso.

Una vez que el marco de implementación queda claro, los ejemplos por función permiten concretar lo abstracto.

¿Cuáles son algunos ejemplos de MBO?

Los ejemplos de MBO se entienden con mayor claridad si se analizan por departamento, ya que el objetivo varía en función del trabajo. Los objetivos de ventas son las cifras de ingresos y de cartera de proyectos. Los de marketing, las cifras de clientes potenciales cualificados y de conversión. Los de ingeniería, las cifras de lanzamientos y de defectos. Los de RR. HH., las cifras de contratación, retención y compromiso. Todos los ejemplos que figuran a continuación siguen el mismo formato: resultado específico, meta cuantificable y plazo definido. A continuación se presentan nueve departamentos, con cuatro ejemplos de objetivos cada uno.

Ejemplos de objetivos de gestión por resultados (MBO) en el ámbito de las ventas

Los equipos de ventas suelen fijarse cuatro objetivos relacionados con los ingresos, la rapidez del ciclo y el crecimiento de la cartera de clientes:

• Aumentar los ingresos trimestrales en un 15 % con respecto al valor de referencia del primer trimestre
• Reducir el ciclo de ventas de 45 a 30 días para el tercer trimestre
• Onboarding de 25 nuevas cuentas corporativas antes de que termine el año
• Mantener una tasa de victorias superior al 30 % a lo largo del año

Cada una de ellas es una cifra que un responsable de ventas puede presentar en la reunión de evaluación sin que se le plantee ninguna objeción.

Ejemplos de objetivos de gestión por objetivos (MBO) en el ámbito del marketing

Los objetivos de marketing deben tener en cuenta tanto la calidad como el volumen de la demanda, y estos cuatro son los más habituales:

• Generar 1.000 clientes potenciales cualificados para marketing al mes antes del segundo trimestre
• Generar el 40 % del total de oportunidades de negocio a partir de clientes potenciales procedentes de marketing
• Aumentar el tráfico orgánico del sitio web en un 50 % respecto al año anterior
• Reducir el coste por cliente potencial cualificado en un 20 %

En conjunto, impiden que un equipo se centre en optimizar un tráfico que nunca genera conversiones.

Ejemplos de MBO en el ámbito de los recursos humanos

Los objetivos de RR. HH. abarcan la retención, la rapidez en la contratación y el compromiso, y estos cuatro son los más habituales:

• Reducir la tasa de abandono voluntario del 18 % al 12 % este año
• Reducir el plazo de contratación de 45 a 30 días para el tercer trimestre
• Alcanzar una tasa de finalización del 85 % en los programas de formación anuales
• Mejorar el Net Promoter Score de los empleados de 35 a 50

Los objetivos de gestión por objetivos (MBO) específicos de RR. HH. suelen estar vinculados a los procesos de selección de personal; obtenga más información en nuestro Guía de selección de personal de ciclo completo.

Ejemplos de objetivos de formación profesional (MBO) en ingeniería de software

Los objetivos de ingeniería buscan un equilibrio entre la entrega y la fiabilidad, tal y como reflejan estos cuatro:

• Lanzar cinco nuevas funciones del producto antes de que finalice el tercer trimestre
• Reducir las incidencias de producción en un 40 % respecto al año anterior
• Alcanzar una cobertura del 90 % en las pruebas unitarias del código base principal
• Mantener un tiempo de actividad del sistema superior al 99,95 %

Una entrega rápida no tiene mucho sentido si aumentan los incidentes y el tiempo de inactividad, por lo que ambas caras de esta disyuntiva están presentes en el conjunto.

Ejemplos de objetivos de gestión por objetivos (MBO) en la gestión de productos

Los objetivos de los productos combinan la oferta con la evidencia de una demanda real, tal y como demuestran estos cuatro ejemplos:

• Lanzar dos nuevos módulos antes de que finalice el tercer trimestre
• Aumentar el número de usuarios activos mensuales en un 30 % antes de que finalice el año
• Realizar 50 entrevistas de análisis de clientes antes del segundo trimestre
• Reducir la lista de funciones pendientes en un 25 % mediante una priorización estructurada

El objetivo de la misión de exploración es tan importante como el objetivo del lanzamiento, ya que es lo que hace que el lanzamiento sea el adecuado.

Ejemplos de objetivos de gestión por resultados (MBO) en el ámbito de la atención al cliente y el éxito de los clientes

Los objetivos de éxito del cliente miden la satisfacción y la rapidez de forma conjunta, y estos cuatro son los habituales:

• Mejorar la puntuación de satisfacción del cliente del 75 % al 90 %
• Reducir el tiempo medio de respuesta a las incidencias de 24 a 6 horas
• Reducir la tasa de abandono del 5 % al 3 % este año
• Alcanzar una tasa de resolución en el primer contacto del 90 %

En conjunto, describen a un equipo que resuelve los problemas con rapidez y evita que los clientes se marchen.

Ejemplos de MBO en el ámbito financiero

Los objetivos financieros combinan el control de costes con la disciplina en la presentación de informes, tal y como ilustran estos cuatro ejemplos:

• Reducir los gastos de explotación en un 8 % este año
• Cerrar los libros contables mensuales en un plazo de 5 días laborables
• Recaudar 5 millones de dólares en nueva financiación antes del tercer trimestre
• Mejorar la precisión de la previsión de flujo de caja hasta situar la variación en un margen del 5 %

Los objetivos de precisión van de la mano de los objetivos de costes, ya que un cierre rápido pero erróneo no beneficia a nadie.

Ejemplos de MBO en el ámbito operativo

Los objetivos operativos se centran en la eficiencia, la calidad y la fiabilidad del suministro, y estos cuatro son los más habituales:

• Mejorar la eficiencia de la producción en un 10 % para el cuarto trimestre
• Reducir los plazos de entrega de los proveedores de 4 a 2 semanas
• Reducir los residuos en un 15 % en todas las plantas de fabricación
• Mantener la precisión en la tramitación de los pedidos en un 98 % o más

Cada una de ellas es una cifra que el responsable de operaciones ya comunica, lo que facilita su transmisión a los niveles inferiores.

Ejemplos de MBO a nivel de toda la empresa

Los objetivos de toda la empresa se sitúan en la parte superior de la estructura jerárquica, y estos cuatro son representativos:

• Aumentar los ingresos anuales recurrentes (ARR) en un 20 % respecto al año anterior
• Expandirse a dos nuevos mercados antes del cuarto trimestre
• Aumentar el margen bruto en 5 puntos porcentuales
• Alcanzar un Net Promoter Score de 60 en todas las líneas de productos

Cada uno de los objetivos departamentales mencionados anteriormente debe estar vinculado a uno de estos cuatro.

Los departamentos no son la única clasificación útil. Las industrias recurren a la gestión por objetivos (MBO) para alcanzar distintos resultados.

¿Cómo se utiliza la MBO en los distintos sectores?

El MBO se manifiesta de forma diferente en cinco sectores. El sector tecnológico establece objetivos de lanzamiento y fiabilidad. El sector sanitario establece objetivos relacionados con los resultados de los pacientes y los tiempos de espera. El sector minorista establece objetivos de ventas y existencias. El sector de los servicios financieros establece objetivos de cartera y Compliance. El sector manufacturero establece objetivos de producción, costes y calidad. El patrón se mantiene en todos los casos: la medida cambia, pero la cascada no. A continuación se explica cómo lo aplica cada uno:

• Tecnología y SaaS: coordina el ritmo de desarrollo, los lanzamientos de productos y la fidelización de los clientes. Objetivos comunes: frecuencia de lanzamiento de funcionalidades, crecimiento de los ingresos anuales recurrentes (ARR), usuarios activos mensuales y reducción de la tasa de abandono.
• Asistencia sanitaria: coordina a los equipos clínicos, operativos y administrativos. Objetivos comunes: reducción del tiempo de espera de los pacientes, objetivos en cuanto a la tasa de reingresos, índices de Compliance y tasas de certificación del personal.
• Comercio minorista: armoniza el rendimiento de las tiendas con los objetivos corporativos. Objetivos comunes: crecimiento de las ventas en tiendas comparables, valor medio de las transacciones, rotación de existencias y tasas de conversión en tienda.
• Servicios financieros: concilia el crecimiento de los ingresos con el cumplimiento normativo. Objetivos comunes: tiempo de tramitación de los préstamos, crecimiento de los activos bajo gestión (AUM), índice de superación de las auditorías de Compliance y coste de captación de clientes.
• Fabricación: armoniza la producción, los costes y la calidad. Objetivos comunes: eficiencia en la producción, reducción de la tasa de defectos, plazos de entrega de los proveedores y tasa de entregas puntuales.

En todos los casos, el objetivo se expresa en la unidad de medida que el sector ya utiliza en sus informes, y eso es lo que garantiza que el sistema en cascada funcione.

¿Cómo utiliza el sector público la gestión por objetivos (MBO)?

Los organismos públicos aplican una versión formal y reglamentaria de la gestión por objetivos (MBO). La Ley de Modernización de la GPRA de 2010, en su versión modificada, exige a los principales organismos federales enumerados en el artículo 901(b) del título 31 del Código de los Estados Unidos (31 U.S.C. 901(b) a establecer cada dos años los «Objetivos Prioritarios de la Agencia», designa al subdirector de cada agencia como su director de operaciones, en lugar de nombrar a una persona específica para ese cargo, exige que el director de la agencia designe a un alto ejecutivo como responsable de la mejora del rendimiento, y exige que se revise el progreso en la consecución de dichos objetivos al menos una vez al trimestre. Se trata de una gestión por objetivos consagrada en la ley, con metas publicadas y responsables designados.

La ley sigue vigente a partir de agosto de 2026, modificada por la Ley Pública 116-283 de 2021 y la Ley Pública 118-190 de 2024, por lo que el texto vigente figura ahora en Título 31 del Código de los Estados Unidos en lugar de limitarse únicamente al texto de la edición de 2010.

El marco federal de gestión del rendimiento A continuación, explica cómo los objetivos de la agencia se traducen en planes de rendimiento individuales. Esto es importante para cualquiera que considere la gestión por objetivos (MBO) como una reliquia: un gobierno nacional sigue funcionando mediante una cascada de objetivos publicados, con responsables designados y revisiones trimestrales, lo que constituye el contraejemplo más contundente que existe.

Numerosos programas de gestión por objetivos (MBO), tanto en el sector público como en el privado, vinculan estos objetivos directamente a la remuneración mediante estructuras de bonificaciones.

¿En qué consiste una prima por MBO?

Una prima por objetivos de gestión (MBO) es una retribución basada en el rendimiento y vinculada al cumplimiento de los objetivos MBO establecidos. Los objetivos se acuerdan entre el directivo y el empleado al inicio del ciclo, se realiza un seguimiento de los avances a lo largo del año y se abona una prima si se alcanzan o superan las metas. Para obtener una visión más amplia de cómo encaja esto en el diseño de la remuneración, lea nuestro Guía completa sobre la gestión de las retribuciones.

La estructura de bonificaciones suele estar vinculada a los objetivos operativos, ya que estos son más fáciles de medir y atribuir. La bonificación de un comercial vinculada a una cuota es la forma más sencilla. La bonificación de un director de ingeniería vinculada a las fechas de lanzamiento de las funcionalidades es otro ejemplo. Conceptualmente, una bonificación basada en los objetivos de gestión (MBO) pertenece a la misma categoría que remuneración complementaria, que recompensa los resultados que superan el nivel de referencia.

Pertenece a la misma familia que un aumento por méritos además, con una diferencia importante: un aumento por méritos eleva el salario base de forma permanente, mientras que una prima vinculada a objetivos debe volver a ganarse en cada ciclo.

Las primas del MBO conllevan dos inconvenientes. La «reserva de objetivos» se produce cuando alcanzar el 100 % del objetivo equivale a la prima, por lo que los empleados establecen objetivos conservadores que saben que pueden cumplir. La «manipulación del sistema» se produce cuando solo se recompensan los resultados cuantificables, por lo que se descuidan tareas más difíciles de medir, como la tutoría o la mejora de procesos.

Entre las medidas de mitigación se incluyen el establecimiento de objetivos de forma conjunta, en lugar de de arriba abajo; la combinación de objetivos cuantitativos con otros cualitativos; la aplicación de un sistema de bonificaciones por niveles, en lugar de uno binario; y la separación de los ciclos de fijación de objetivos de los ciclos de revisión de la remuneración.

Independientemente de si se incluyen o no bonificaciones, la MBO ofrece una serie de ventajas concretas.

¿Cuáles son las ventajas de la MBO?

El MBO ofrece siete ventajas cuando se aplica correctamente. Los empleados saben en qué consiste el éxito, los directivos evalúan los resultados en lugar de las horas trabajadas, y el esfuerzo en todos los niveles se orienta hacia los mismos objetivos de la empresa. Las evaluaciones se agilizan, ya que los criterios de medición se han acordado de antemano. Esto impone una claridad que nunca se consigue con un establecimiento de objetivos impreciso. Las siete ventajas son:

• Una clara alineación de objetivos: Cada empleado puede relacionar su trabajo con una prioridad de la empresa.
• Mayor rendición de cuentas: Los objetivos específicos con plazos establecidos eliminan cualquier ambigüedad sobre lo que se entiende por éxito.
• Mejora de la comunicación: La periodicidad con la que se establecen y revisan los objetivos fomenta un diálogo estructurado entre los responsables y los empleados.
• Mayor implicación: Los empleados que participan en la fijación de sus propios objetivos se sienten más comprometidos con ellos que aquellos a los que se les imponen metas.
• Una mejor asignación de recursos: Vincular los presupuestos y la plantilla a los objetivos facilita la toma de decisiones sobre las prioridades.
• Un seguimiento más riguroso del rendimiento: Los objetivos cuantificables hacen que las evaluaciones se basen en datos objetivos, en lugar de en impresiones.
• Claridad en el desarrollo profesional: Los objetivos permiten dejar constancia de los resultados obtenidos por un empleado, lo que sirve de base para las decisiones relativas a los ascensos.

Para obtener una visión más amplia de cómo los marcos basados en resultados fomentan la eficiencia, lea nuestro artículo sobre Ejemplos y ventajas de la optimización de la plantilla.

Las ventajas solo se aprecian cuando se gestionan adecuadamente las limitaciones.

¿Cuáles son las limitaciones del MBO?

El MBO presenta siete limitaciones bien documentadas. Premia lo que resulta fácil de cuantificar, fomenta el establecimiento de objetivos prudentes en lugar de ambiciosos y puede convertir una evaluación en una negociación sobre cifras. Cada una de ellas tiene una solución conocida, y la mayoría de los equipos adoptan el MBO sin aplicar ninguna de ellas. Estas siete limitaciones aparecen repetidamente tanto en la investigación como en la práctica:

• Rigidez: Los ciclos anuales no pueden seguir el ritmo de unos mercados en rápida evolución. Solución: pasar a objetivos trimestrales o aplicar ciclos híbridos de MBO y OKR.
• Exceso de énfasis en los resultados cuantificables: El trabajo que no se puede medir se pasa por alto. Solución: Asigne a cada empleado objetivos cuantitativos junto con al menos un objetivo cualitativo.
• Enfoque individual aislado: Los empleados se centran en alcanzar sus objetivos personales a costa del trabajo en equipo. Solución: incluyen objetivos interfuncionales o compartidos por el equipo.
• Carga de tiempo y trámites: Los ciclos de establecimiento de objetivos, seguimiento y revisión suponen una gran carga administrativa. Solución: Utilice un software de gestión del rendimiento para automatizar el seguimiento. Nuestra descripción general de la el mejor software de gestión de recursos humanos Es un buen punto de partida.
• La mentalidad cortoplacista: Los objetivos anuales hacen que la atención se centre en los logros inmediatos. Solución: Incluya uno o dos objetivos estratégicos plurianuales en el conjunto de objetivos anuales.
• Dependencia de las habilidades del gestor: La gestión por objetivos fracasa si no se cuenta con directivos capaces de fijar buenos objetivos. Solución: Formar a los responsables de equipo de manera específica en la redacción de objetivos y en las conversaciones de retroalimentación.
• La objeción de Deming: W. Edwards Deming rechazó de plano el método en Punto 11b de sus catorce puntos, alegando que los objetivos numéricos fijos empujan a las personas a alcanzar esa cifra por cualquier medio, incluso recurriendo a atajos que perjudican la calidad. Solución: equilibrar los objetivos numéricos con los de calidad y los de proceso.

Merece la pena leer las dos objeciones más conocidas en las propias palabras de los críticos, ya que ambas son más contundentes de lo que suelen dar a entender los resúmenes de las mismas.

«Elimine la gestión por objetivos. Elimine la gestión basada en cifras y en objetivos numéricos. Sustitúyala por el liderazgo». - W. Edwards Deming, punto 11b de los catorce puntos, *Out of the Crisis* (MIT Press), páginas 23 a 24.

«[L]a iniciativa típica de MBO perpetúa e intensifica la hostilidad, el resentimiento y la desconfianza entre un directivo y sus subordinados. Tal y como se lleva a cabo actualmente, no es más que ingeniería industrial con un nuevo nombre, aplicada a los niveles directivos superiores y con las mismas resistencias intactas». - Harry Levinson, ¿Gestión según los objetivos de quién?, Harvard Business Review, publicado por primera vez en 1970 y reimpreso en enero de 2003.

Cinco décadas más tarde, los profesionales formulan una versión más concreta de la misma queja, que suele referirse a las repercusiones que tiene la cobertura mediática en su trabajo:

«Los informes «únicamente» de MBO entorpecen la entrega del software, mientras que los equipos de desarrollo y control de calidad discuten sobre la causa de los defectos, así como sobre a quién atribuir la culpa o el mérito por los mismos». - Jim Sears, en una publicación en LinkedIn en enero de 2020.

Ninguna de estas objeciones es, por sí sola, determinante, y para cada una de ellas existe una solución en los pasos de implementación mencionados anteriormente. Se trata de argumentos a favor de diseñar cuidadosamente el conjunto de objetivos, no de abandonar el marco.

Estas limitaciones también explican por qué la mayoría de los equipos actuales combinan la gestión por objetivos (MBO) con otro marco de trabajo.

¿Es la MBO adecuada para su organización?

El MBO es adecuado para su organización si se cumplen seis condiciones. Su trabajo genera resultados cuantificables, su estrategia es lo suficientemente estable como para aplicarse a lo largo de un año, sus responsables pueden definir un objetivo y su equipo directivo llevará a cabo efectivamente las revisiones. Cuando el trabajo es de carácter exploratorio o las prioridades cambian cada mes, resulta más adecuado un marco trimestral como el OKR. Evalúe su organización en función de estos seis factores:

• Tamaño de la empresa: La gestión por objetivos (MBO) destaca en empresas medianas y grandes con múltiples niveles de dirección. Las empresas emergentes más pequeñas suelen organizarse de forma natural sin necesidad de ella.
• Estilo de gestión: El MBO supone un liderazgo estructurado y directivo. Las organizaciones muy ágiles o con una estructura jerárquica plana pueden considerar que este sistema de cascada resulta rígido.
• Cultura: El MBO fomenta la responsabilidad individual. Las culturas colaborativas deben incorporar objetivos comunes para evitar la creación de silos.
• Claridad estratégica: La gestión por objetivos (MBO) requiere prioridades anuales estables. Las empresas que cambian de rumbo con frecuencia se encontrarán con que sus objetivos han quedado obsoletos a mediados de año.
• Compromiso de los directivos: El MBO fracasa si no cuenta con el apoyo activo de la dirección. Los altos directivos deben establecer objetivos y supervisar los avances de forma visible.
• Madurez en el establecimiento de objetivos: Los equipos que se inician en el establecimiento formal de objetivos necesitarán formación. A los equipos que ya aplican los OKR, el MBO les puede parecer redundante.

Si la mayoría de los factores se dan, el MBO funcionará. Si tres o más apuntan en la dirección contraria, un enfoque basado en OKR o un enfoque híbrido resultará más adecuado.

Para los equipos que consideren que el MBO es el marco adecuado, la siguiente cuestión que deben plantearse es si este puede aplicarse en un equipo distribuido.

¿Cómo funciona el MBO en los equipos que trabajan a distancia?

La gestión basada en objetivos (MBO) se adapta mejor al teletrabajo que la gestión tradicional basada en la supervisión. Al centrarse en los resultados en lugar de en la actividad, elimina el sesgo de visibilidad por el que los responsables tienden a premiar la presencia por encima de los resultados. Para obtener una visión más amplia de cómo la gestión basada en resultados se adapta al teletrabajo, consulte nuestro Buenas prácticas para la gestión de equipos a distancia.

Esa misma lógica explica por qué un plantilla distribuida A menudo, este modelo puede funcionar con menos dificultades que uno en el que los empleados comparten espacio físico, ya que la unidad de responsabilidad pasa a ser el objetivo, y no el puesto de trabajo.

Hay tres aspectos clave que deben tenerse en cuenta en los equipos distribuidos. Las reuniones asíncronas por escrito sustituyen a las conversaciones informales de pasillo y mantienen a todo el mundo en sintonía a pesar de las diferencias horarias. La periodicidad de las revisiones debe ser más frecuente que una vez al año; la mayoría de los equipos que dan prioridad al teletrabajo realizan revisiones trimestrales de objetivos y reuniones mensuales. Los objetivos cualitativos cobran mayor importancia, ya que la calidad de la colaboración y la comunicación asíncrona no se reflejan en resultados numéricos, pero son fundamentales para el éxito o el fracaso de los equipos distribuidos. Combinar la gestión por objetivos (MBO) con las herramientas adecuadas resulta de gran ayuda, y nuestra selección de las Las mejores herramientas de productividad para equipos que trabajan a distancia Es por donde hay que empezar.

Los equipos transfronterizos añaden una complicación adicional. Cada país tiene horarios de trabajo, días festivos, normas de Compliance y expectativas culturales distintas en lo que respecta a la retroalimentación. Establecer objetivos que ignoren esas diferencias da lugar a metas poco realistas y a empleados desmotivados. Nuestra guía sobre contratación de empleados internacionales aborda ese tema en profundidad.

Esa dimensión transfronteriza es precisamente donde el MBO fracasa para la mayoría de las empresas que contratan personal a nivel mundial.

¿Sigue siendo relevante hoy en día la MBO?

Sí, de dos formas. En primer lugar, como marco autónomo en sectores estables con ciclos de planificación anuales, en los que la remuneración está estrechamente vinculada al cumplimiento de los objetivos. La industria manufacturera, los servicios financieros y las grandes empresas de sectores tradicionales siguen aplicando la gestión por objetivos (MBO) a gran escala.

En segundo lugar, como base sobre la que se asientan otros marcos. El método OKR es una evolución directa del MBO. El cuadro de mando integral toma prestada la lógica en cascada del MBO. La mayor parte del software moderno de gestión del rendimiento se basa en los principios del MBO: objetivos definidos, resultados medibles y ciclos de revisión periódicos.

La versión anual del MBO, basada exclusivamente en un enfoque descendente, es menos habitual en la actualidad. La versión híbrida, con revisiones trimestrales, transparencia entre equipos y objetivos ambiciosos, se acerca más a lo que la mayoría de las empresas aplican en la práctica. Para obtener más información sobre cómo la estructura internacional influye en los marcos de rendimiento, consulte nuestro artículo sobre estrategias de gestión internacional de recursos humanos.

Cuando una empresa se expande a nuevos territorios, la cascada debe sobrevivir a ese cambio, lo cual constituye el problema práctico al que se enfrenta nuestra Guía de estrategia de expansión global funciona.

Para las empresas que cuentan con equipos internacionales, el reto práctico no radica en el marco en sí mismo, sino en la infraestructura laboral que lo rodea.

¿De qué manera le ayuda Wisemonk a gestionar los objetivos de gestión por objetivos (MBO) en equipos internacionales?

Wisemonk es una empresa líder en el ámbito del «Employer of Record» que ayuda a las empresas internacionales a contratar, pagar y gestionar a sus empleados sin necesidad de constituir una entidad local.

Esto es importante para la gestión basada en objetivos (MBO), ya que el marco se desmorona cuando los objetivos, las evaluaciones y los pagos se gestionan en sistemas distintos en mercados diferentes. No sustituimos su sistema de gestión del rendimiento. Nos encargamos de los aspectos relacionados con el empleo, la nómina y la Compliance que subyacen a dicho sistema, de modo que un único ciclo de objetivos, un único calendario de evaluaciones y un único proceso de pago abarquen a todos los miembros del equipo.

Si este modelo le resulta nuevo, consulte nuestra guía explicativa sobre Qué es un «Employer of Record» aborda los aspectos básicos antes de que lo compare con la opción de constituir una sociedad.

→ Leer: Cómo funciona el concepto de «Employer of Record»: la guía completa de 2026

→ Leer: Ventajas del EOR: ¿Qué obtienen realmente las empresas del EOR?

Apoyamos la gestión por objetivos de cinco maneras:

• Empleo conforme a la normativa, independientemente del lugar en el que contrate: Nos convertimos en su empleador legal en cuestión de días, en lugar de meses, por lo que su ciclo de evaluación de rendimiento comienza según lo previsto. Sin necesidad de constituir una entidad ni de cumplir plazos de constitución.
• Contratos que contemplan una remuneración vinculada a objetivos: Los contratos de trabajo reflejan la estructura de bonificaciones basada en el rendimiento que usted aplica en la práctica, por lo que la cantidad que ha prometido abonar es la que realmente puede abonar.
• Un único ciclo de nóminas para todo el equipo: El salario base y las bonificaciones vinculadas a objetivos se abonan en el mismo ciclo mensual, y se gestionan los impuestos y las deducciones correspondientes.
• Gestión integral de la Compliance: Nos encargamos de gestionar por usted las declaraciones y las cotizaciones, de modo que su equipo de recursos humanos pueda dedicar su tiempo a las reuniones de evaluación del rendimiento, en lugar de a los trámites burocráticos relacionados con Compliance.
• Libérese de las tareas administrativas de RR. HH.: Se gestionan las bajas, la asistencia, la gestión de políticas y la documentación de Onboarding, lo que permite a los responsables dedicarse exclusivamente a la labor de revisión propiamente dicha.

En conjunto, estos elementos garantizan que el ciclo de objetivos sea idéntico para todos los empleados, independientemente de quién se encargue de la documentación. Para conocer con más detalle el papel específico que desempeña un EOR en el establecimiento y la revisión de objetivos, consulte nuestro recurso sobre Gestión del rendimiento en EOR.

En Wisemonk gestionamos la contratación de más de 300 empresas internacionales con más de 2.000 empleados, con una nómina procesada de más de 20 millones de dólares y una valoración de 4,8/5 en G2; además, nuestro servicio de EOR tiene un precio a partir de 99 dólares al mes por empleado. La mayoría de nuestros clientes aplican alguna variante de MBO u OKR en sus equipos.

Tenemos previsto expandirnos a más mercados, por lo que contará con un socio de confianza tanto para sus operaciones actuales como para su futuro proceso de contratación a nivel mundial.

¿Qué opinan los clientes sobre la gestión de equipos con Wisemonk?

Empresas de EE. UU., el Reino Unido y Europa confían en nosotros para formar sus equipos de forma rápida y conforme a la normativa. Estos tres breves casos proceden de opiniones verificadas en G2, citado íntegramente:

Gestión integral de una plantilla que trabaja a distancia

El problema: la gestión de una plantilla que trabaja a distancia.

El resultado:

«Wisemonk es un producto excepcional que nos ayuda a gestionar a nuestro personal que trabaja a distancia». - Neeraj S, director ejecutivo.

Contratación y gestión de empleados fuera del mercado nacional

El problema: establecerse rápidamente y, a continuación, contratar y gestionar a empleados en el extranjero.

El resultado:

«Wisemonk es fácil de configurar y utilizar. Hemos contratado y gestionado con éxito a empleados extranjeros». - Deep B, director ejecutivo de ContextQA.

Establecer recursos en el extranjero sin una entidad local

El problema: poner en marcha un sistema para contratar y gestionar recursos en el extranjero.

El resultado:

«Wisemonk es fácil de implementar y utilizar. Hemos podido contratar y gestionar recursos en el extranjero sin ningún tipo de complicación». - Manasij G, cofundador y director ejecutivo.