Creación de un centro de servicios compartidos en la India: una guía para 2026

Es posible crear un centro de servicios compartidos en la India sin necesidad de constituir primero una entidad. Este simple hecho cambia la forma en que debe abordarse todo el proyecto, ya que significa que puede empezar a pequeña escala, comprobar la viabilidad del modelo y comprometer capital solo una vez que las cifras sean sólidas.

La mayoría de las guías abordan una SSC como un proyecto de gran envergadura y de una sola vez: constituir una filial, firmar un contrato de arrendamiento, contratar a un centenar de personas y, a continuación, esperar que todo salga bien. Esa secuencia conlleva un riesgo real si sus hipótesis sobre el alcance o la plantilla son erróneas. Una estrategia más inteligente consiste en considerar la entidad como el destino, no como el punto de partida.

Esta guía le ofrece la perspectiva del operador: qué es realmente un SSC, cuánto cuesta actualmente en la India, qué modelo operativo se adapta mejor a su etapa de desarrollo, dónde ubicarlo y cómo minimizar los riesgos del lanzamiento para que un arranque lento o un incumplimiento de Compliance no echen por tierra la viabilidad del proyecto.

¿Qué es un centro de servicios compartidos y en qué se diferencia de un GCC?

Un centro de servicios compartidos es una unidad centralizada que agrupa las tareas administrativas recurrentes —como las de finanzas, recursos humanos, tecnologías de la información y compras— en un único equipo que presta servicio a múltiples unidades de negocio en el conjunto de sus operaciones globales. En lugar de que cada región cuente con su propio equipo de cuentas por pagar o su propia función de nóminas, el trabajo se canaliza hacia un único lugar diseñado para garantizar la coherencia y la eficiencia en los costes.

La confusión comienza con las denominaciones. SSC, centro cautivo, GIC y CCG Se utilizan indistintamente, lo que difumina una distinción real que conviene tener clara.

Esta es la forma más clara de entenderlo: un SSC es la variante centrada en las finanzas y las operaciones de lo que el mercado denomina actualmente un GCC. Un GCC es un concepto más amplio. La mayoría de los centros que comenzaron como SSC puros han incorporado desde entonces tareas de mayor valor y se han convertido, de forma discreta, en GCC en todo menos en el nombre.

Más del 90 % de los GCC funcionan actualmente como centros multifuncionales que abarcan los ámbitos de la tecnología, las operaciones y la ingeniería de productos, y más de la mitad se han convertido en centros de cartera o de transformación (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026). Los centros de servicios compartidos (SSC) dedicados exclusivamente a tareas administrativas son, cada vez más, la excepción y no la norma.

La distinción que realmente es relevante para su decisión es la que existe entre un centro de servicios compartidos y externalización.

Un centro de servicios compartidos (SSC) mantiene el proceso, el personal y los conocimientos institucionales dentro de su empresa. La externalización cede todo eso a un proveedor a cambio de una tarifa. Cuando los compradores nos indican que desean un SSC, lo que suelen buscar es el control, la capacidad de estandarizar la forma en que se realiza el trabajo sin tener que contratar esa capacidad a terceros.

Véase El CCG frente a la externalización en la India para ver la comparación completa.

Una vez aclarada la terminología, la siguiente pregunta es: ¿por qué la India sigue consiguiendo estos centros, en primer lugar?

¿Por qué las empresas internacionales establecen centros de servicios compartidos en la India?

Las empresas establecen centros de servicios compartidos (SSC) en la India por diversas razones, pero la principal ya no es únicamente el coste. Se trata de la amplitud de la reserva de talento, la madurez del ecosistema operativo y la capacidad de gestionar un servicio de verdadera calidad, y no solo uno más barato.

Es difícil pasar por alto la magnitud de este fenómeno. La India alberga 2.117 centros de servicios compartidos (GCC) que dan empleo a unos 2,36 millones de profesionales y generan unos ingresos de 98.4 mil millones de dólares; además, estos centros aportan actualmente más del 1 % del PIB de la India, al tiempo que representan casi el 40 % de la absorción de espacio de oficinas en el país. No se trata de un experimento incipiente. Es una infraestructura consolidada a la que su centro se integra.

La reserva de talento es el segundo factor de atracción. La India forma a más de 2,5 millones de titulados en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM) al año, lo que la sitúa en el segundo puesto a nivel mundial, con un 34 % del total de titulados en estos campos. Para un centro financiero o de operaciones, esto supone contar con una amplia plantilla que habla inglés y está formada en las disciplinas de procesos en las que se basan los servicios compartidos.

Hay algunas razones que se repiten constantemente:

• Una rentabilidad que se multiplica. Es importante reducir los costes operativos, pero el ahorro duradero se consigue estandarizando los procesos de una vez por todas y aplicándolos a gran escala, y no únicamente mediante el arbitraje laboral.
• Madurez de los procesos. El dominio de Six Sigma, Lean y ERP está muy extendido, por lo que está adquiriendo disciplina operativa, no solo personal.
• Aprovechamiento de la diferencia horaria. El procesamiento nocturno consiste en el trabajo que se realiza mientras su mercado local duerme.
• Apoyo del Gobierno. Las ventajas de las ZEE, GIFT City y las políticas estatales del GCC reducen las dificultades a la hora de establecer una empresa.

La decisión sobre qué trasladar resulta más clara una vez que se sabe ¿Por qué las empresas crean un GCC? y cuánto tiempo se tarda en ponerlo en marcha.

Conclusión: la India le ofrece un lugar donde desarrollar capacidades propias, con un ecosistema que las respalde a largo plazo. La siguiente decisión es determinar qué actividades se trasladarán realmente allí.

Para conocer los siguientes pasos prácticos, lea nuestras entradas de blog sobre «Centros del CCG en la India» y "Ampliación de las operaciones en la India: ¿qué equipos hay que crear en primer lugar?".

¿Qué funciones debería centralizar en su centro de servicios compartidos (SSC)?

Las funciones que deben integrarse en un centro de servicios compartidos tienen una característica en común: son de gran volumen, repetitivas y se basan en normas. Si un proceso se ejecuta siempre de la misma manera y no es necesario que se realice junto al cliente, es un buen candidato para su centralización.

El mercado de servicios administrativos de la India pone de manifiesto dónde reside ya la solidez del sector. Los ingresos por BPM en la India ascienden a 59 000 millones de dólares, y la contratación en los sectores de BPO e ITES aumentó un 21,7 % interanual en febrero de 2026. Este aumento de la contratación significa que el talento en los ámbitos de las finanzas, los recursos humanos y las operaciones de apoyo no solo está disponible, sino que se está expandiendo de forma activa.

La mayoría de los SSC comienzan con estas funciones:

• Finanzas y contabilidad: cuentas por pagar, cuentas por cobrar, gestión de nóminas, la gestión de la contabilidad a la presentación de informes y el cumplimiento de las obligaciones fiscales. El departamento financiero es, por una razón, la función que con mayor frecuencia se centraliza: el trabajo está estructurado y el ahorro es cuantificable.
• Operaciones de RR. HH.: Onboarding, gestión de prestaciones y gestión de datos de los empleados, estandarizadas en todas las regiones.
• Asistencia informática y de servicio de ayuda: mantenimiento de sistemas, resolución de incidencias y supervisión de la infraestructura.
• Adquisiciones: gestión de proveedores, administración de contratos y tramitación de compras.
• Análisis y elaboración de informes: el nivel de mayor valor al que la mayoría de los centros llegan a alcanzar una vez que los aspectos básicos funcionan sin problemas.

Utilice cuatro preguntas para decidir qué medidas tomar:

• ¿Es el volumen lo suficientemente elevado como para justificar la creación de un equipo específico?
• ¿Es el proceso repetible y documentable?
• ¿En qué medida está sujeto a la normativa y es posible garantizar la Compliance en este contexto?
• ¿Puede la automatización o la automatización robótica de procesos aumentar la eficiencia una vez que se haya centralizado?

El patrón que observamos es el siguiente: se empieza por las finanzas y una función adyacente, se demuestra la estandarización y, a continuación, se amplía el alcance. Centralizar demasiado y demasiado rápido es lo que provoca que los proyectos se estanquen. Una vez que se sabe qué funciones desempeñará el centro, se puede planificar cómo ponerlo en marcha de forma efectiva.

¿Cómo se crea una SSC en la India, paso a paso?

La creación de un centro de servicios compartidos en la India sigue una secuencia previsible. El orden es importante, ya que si se toman decisiones erróneas en las primeras fases —en cuanto al alcance, el modelo o la ubicación—, resultará más costoso subsanar los problemas en las fases posteriores.

Este es el camino para formar parte del equipo de running:

• Defina los objetivos y las funciones. Decida qué será propiedad del centro y qué se mantendrá en el país. Este alcance determina todas las decisiones posteriores.
• Elija su modelo operativo. Cautivo, BOT, gestionado o EOR. Esta es la decisión que determina el coste, la rapidez y el riesgo, aspectos que se tratan en detalle a continuación.
• Seleccione su ubicación. Nivel 1 en cuanto a la variedad de talento, nivel 2 en cuanto a costes y retención. Más información al respecto más adelante.
• Configure la entidad y los registros. Si opta por una sociedad cautiva, esto implica la constitución de una MCA, además de los registros del PAN, el TAN, el GST y los registros laborales.. Siendo realistas, se tardará entre 3 y 9 meses en estar operativo.
• Contrate primero a los directivos y, a continuación, al equipo principal. Una buena preparación inicial del centro del campo evita la mayoría de los problemas en la rampa.
• Poner en marcha la infraestructura y los sistemas informáticos. Configuración de la oficina o del trabajo a distancia, acceso a los sistemas y controles de seguridad de los datos.
• Llevar a cabo los procesos de transición y documentarlos. Lleve a cabo el trabajo por fases, con manuales de procedimientos claros, y no todo de una vez.
• Establezca mecanismos de gobernanza. Acuerdos de nivel de servicio, indicadores clave de rendimiento (KPI) como el coste por transacción y el rendimiento en la primera pasada, y una periodicidad en la presentación de informes.

La secuencia parece lineal, pero el punto clave se encuentra en los pasos dos y tres. Si elige un modelo inadecuado o se compromete con una entidad antes de que su plantilla lo justifique, asumirá unos costes fijos y un tiempo de puesta en marcha que no eran necesarios. Esa es precisamente la razón por la que muchas empresas empiezan ahora con un enfoque ágil y formalizan la estructura más adelante.

La variable más importante de toda esta secuencia es el coste, por lo que conviene determinarlo a continuación.

¿Cuánto cuesta construir un centro de servicios compartidos en la India?

La respuesta sincera es que depende del número de empleados y del modelo, pero puede elaborar su presupuesto basándose en rangos reales. La inversión inicial oscila aproximadamente entre 200 000 y 3 millones de dólares, dependiendo del tamaño, y un centro cautivo de tamaño medio tiene unos costes anuales de entre 1,5 y 2 millones de dólares para 50 personas, que aumentan hasta entre 6 y 8 millones de dólares para 200 personas.

Hemos prestado nuestros servicios a más de 300 empresas, gestionado a más de 2.000 empleados y tramitado más de 20 millones de dólares en nóminas anuales para equipos internacionales que contratan personal en la India, por lo que a continuación les exponemos la tendencia que observamos en cuanto a los costes. La cifra que suele sorprender a la gente rara vez es el salario en sí. Son todos los gastos adicionales que se suman a este.

Las principales partidas de gastos:

Una advertencia sincera que las guías de lujo pasan por alto: la ventaja en cuanto a costes se va reduciendo. La inflación salarial en los principales centros económicos de la India ronda entre el 9 % y el 10 % anual, por lo que la diferencia con respecto a su mercado nacional se va reduciendo con el tiempo.

Aun así, la diferencia de costes sigue siendo considerable: la India presenta una ventaja de costes de entre el 70 % y el 85 % con respecto a EE. UU. en los niveles junior, que se reduce a entre el 50 % y el 65 % en los niveles senior en puestos como ingeniería de IA/ML, desarrollo full-stack y modelización financiera (Fuente: Wisemonk India: Análisis de inversiones 2026). Los ahorros no desaparecen a medida que se asciende, sino que se reducen.

Los ahorros duraderos se consiguen mediante la estandarización de los procesos y la eliminación del trabajo duplicado, no mediante mano de obra barata. Los costes de personal representan el 58 % de los gastos de explotación en todo el sector de los servicios informáticos de la India, lo que indica dónde debe centrarse la mejora de la eficiencia: en el diseño del trabajo, no solo en el salario.

Si se compara el presupuesto con el coste total de propiedad, y no con la partida salarial, el análisis de viabilidad se mantiene.

Puede comparar estas cifras con su propio plan utilizando nuestra calculadora de costes de personal y calculadora de salario antes de comprometerse.

¿Qué costes ocultos subestiman las empresas?

Hay algunos gastos que no figuran en la hoja de cálculo y que, poco a poco, van mermando los ahorros:

• Abandono y la recontratación. Los centros de primer nivel registran una elevada rotación de personal, y la sustitución del personal cualificado le obliga a volver a empezar el proceso de formación y supone un coste adicional de contratación.
• Rampa suave. Es poco habitual que los centros alcancen su plena productividad desde el primer día. Prevea unos meses de menor rendimiento.
• Lagunas en el liderazgo. Una línea central débil agrava todos los demás problemas. No es en esto donde se debe ahorrar.
• Coste administrativo derivado de la Compliance. Las operaciones en varios estados implican tener que estar al tanto de diversas normativas profesionales en materia fiscal y laboral.
• Configuración de los precios de transferencia. La facturación entre empresas debe estar debidamente documentada desde el principio para evitar problemas fiscales en el futuro.

Si se presupuestan con antelación, el centro se mantendrá dentro del presupuesto. Si se omiten, el ahorro que prometió a la junta directiva desaparecerá en el segundo año.

La forma de contener la mayor parte de estos costes consiste en elegir el modelo operativo adecuado, lo cual constituye la siguiente decisión.

Modelo propio, BOT, gestionado o EOR: ¿qué modelo es el más adecuado para usted?

No existe una única forma óptima de gestionar un centro de servicios compartidos en la India. Solo existe el modelo que se adapte a su etapa de desarrollo, a su tolerancia al riesgo y a su grado de compromiso con el alcance del proyecto. Elegir el modelo equivocado es el error inicial más costoso, por lo que merece la pena tomarse su tiempo en este aspecto.

Cuatro modelos cubren prácticamente todas las situaciones (véase Modelo operativo de la India: EOR frente a GCC frente a entidad (para obtener un desglose más detallado):

• Cautivo: Usted es el propietario de la entidad y se encarga de gestionarlo todo. Máximo control y protección de la propiedad intelectual, pero también el mayor coste inicial y el mayor compromiso.
• BOT (construcción, explotación y transferencia): Un socio se encarga de crear y gestionar el centro, y posteriormente se lo cede a usted. En la actualidad, este modelo representa alrededor del 40 % de las nuevas implantaciones, ya que permite compartir el riesgo inicial.
• Gestionado o GCC como servicio: Un socio gestiona el centro bajo su marca. Usted obtiene la capacidad necesaria sin tener que hacerse cargo de la gestión.
• EOR (Employer of Record): Contrata a un equipo de la India que cumpla con la normativa y que no tenga ninguna entidad jurídica. Es la forma más rápida y con menor compromiso de empezar.

A continuación se muestra una comparación entre ambos en los aspectos que realmente influyen en la decisión:

Una regla general sencilla sobre la plantilla:

• Entre 20 y 30 personas, o en fase piloto: EOR o gestionado. De bajo riesgo, rápido y reversible.
• Empresa en fase de expansión comprometida: BOT: de este modo, un socio comparte el riesgo de construcción mientras usted va adquiriendo la propiedad.
• Estable y a una escala sostenida: cautiva, siempre que el volumen justifique claramente el coste fijo de una entidad.

En función de su itinerario, le recomendamos que lea nuestras entradas del blog sobre «Centros de ingeniería propios en la India» y «Los mejores consultores especializados en la implantación de sistemas GCC de la India».

¿En cuánto tiempo se puede poner en marcha cada modelo?

La rapidez suele ser determinante a la hora de elegir el modelo, sobre todo cuando el calendario viene marcado por un proyecto o un ciclo presupuestario.

• Proyecto piloto de EOR: días para empezar; un equipo operativo en unos 2 a 4 meses.
• Gestionados: rápido, ya que el socio ya cuenta con la infraestructura necesaria.
• BOT: Estará operativo en unas 4 a 6 semanas, aunque la transferencia completa a su propiedad lleva mucho más tiempo, a menudo entre 24 y 36 meses en el caso de los servicios compartidos.
• Filial cautiva: Entre 12 y 24 semanas solo para estar en funcionamiento, antes de que se acelere el ritmo de contratación.

La estrategia más práctica para la mayoría de las empresas consiste en adaptar el modelo a la certeza. Empezar con cautela cuando el alcance aún no está claro y formalizarlo una vez que el trabajo y la plantilla se estabilicen. Esa secuencia es la que permite que el proceso sea reversible.

Independientemente del modelo que elija, la ubicación es el siguiente factor determinante, y la India le ofrece auténticas opciones en este sentido.

Para hacerlo en el momento adecuado, lea nuestro análisis sobre «EOR frente a entidad en la India» y analizar las cifras en nuestro «Calculadora de EOR frente a entidad».

¿En qué lugar de la India debería ubicar su SSC?

La elección de la ubicación es una decisión relacionada con el talento y la retención del personal antes que una decisión relacionada con los costes. La ciudad adecuada depende de las funciones que se vayan a centralizar y del nivel de rotación de personal que se pueda absorber.

Los centros consolidados concentran el talento. Bengaluru lidera la cuota de espacio de oficinas del GCC con un 27 %, seguida de Hyderabad con un 17 %, la Región de la Capital Nacional (NCR) con un 12 %, Pune con un 11 %, Chennai con un 9 %, Mumbai con un 7 % y las ciudades de segundo nivel con un 5 %. Esa concentración indica dónde se encuentran las reservas de talento más amplias y preparadas, y también dónde es más feroz la competencia por ese talento.

El nivel 2 es la palanca que no se aprovecha lo suficiente. Ciudades como Jaipur, Coimbatore, Ahmedabad y Vizag ofrecen ventajas de costes de entre el 25 % y el 30 % con respecto a las ciudades de nivel 1, al tiempo que proporcionan acceso a una cantera de talento en crecimiento con una menor tasa de rotación. Para trabajos de gran volumen y basados en procesos, un centro de nivel 2 puede retener al personal durante más tiempo y proteger mejor su modelo de negocio que una sede de prestigio en Bengaluru.

Véase también: Lista de centros cautivos globales en la India, por ciudad y sector

Evalúe cinco factores: la disponibilidad de talento, el coste, la infraestructura, los incentivos estatales y el riesgo de rotación de personal. Para puestos de alta dirección o especializados, opte por el Nivel 1 (compare Bangalore con Hyderabad en cuanto a centros de ingeniería, o las mejores ciudades indias para operaciones financieras si el centro de servicios compartidos (SSC) se centra en las finanzas). Para el trabajo transaccional repetitivo, el Nivel 2 suele destacar en el indicador que, de forma discreta, determina el éxito: la retención.

Sea cual sea el lugar en el que se establezca, la elección de la ubicación conlleva una serie de obligaciones de Compliance que no puede eludir.

¿Qué requisitos normativos y legales se aplican en la India?

Compliance es el aspecto en el que los proyectos de SSC en la India suelen verse más sorprendidos, no porque las normas sean imposibles de cumplir, sino porque son numerosas y varían según el estado. Hacerlo bien desde el primer día resulta más económico que tener que subsanarlo tras una auditoría.

Hemos realizado Onboarding para más de 300 empresas, gestionado a más de 2.000 empleados y gestionado una nómina anual de más de 20 millones de dólares en toda la India, y la Compliance es, sistemáticamente, el ámbito en el que los equipos extranjeros subestiman la complejidad de los detalles. A continuación le indicamos los aspectos que debe tener en cuenta.

Entidad y registros:

• Elija una forma jurídica: la sociedad de responsabilidad limitada es la opción más habitual para un centro cautivo, si bien existen alternativas como la sociedad de responsabilidad limitada profesional (LLP) o la sucursal.
• Regístrese en el Ministerio de Asuntos Corporativos y, a continuación, obtenga los números PAN, TAN y GST.
• Añada los registros a nivel estatal, incluido el impuesto profesional, que varía según el estado.

Compliance con la normativa laboral y de nóminas:

• El Fondo de Previsión (PF), el Seguro Estatal de los Trabajadores (ESI) y la indemnización por antigüedad son cotizaciones obligatorias establecidas por ley (consulte nuestra guía completa sobre la nómina en la India).
• Los cuatro códigos laborales de la India Entró en vigor el 21 de noviembre de 2025, y una de sus disposiciones fundamentales exige ahora que el salario base, sumado al complemento por carestía de vida, represente al menos el 50 % de la remuneración total, lo que modifica la forma en que deben estructurarse las ofertas.
• Clasificación errónea de los empleados como autónomos conlleva un riesgo real, incluidas las obligaciones retroactivas en materia de PF, ESI y gratificaciones.

Inversión extranjera, fiscalidad y datos:

• La inversión extranjera directa en la mayoría de las funciones de los SSC está permitida a través de la vía 100 % automática, de conformidad con la normativa de la FEMA y del RBI.
• Los precios de transferencia se aplican a la facturación entre empresas y requieren documentación desde el principio.
• La Ley DPDP regula la forma en que se gestionan los datos de los empleados y los clientes, lo cual es importante para cualquier centro que trate información sensible.

También hay que tener en cuenta el riesgo de establecimiento permanente. Si se gestiona el centro de forma inadecuada, se puede generar una presencia fiscal para la empresa matriz en la India. La conclusión es sencilla: el cumplimiento normativo no es una medida que se establezca una sola vez, sino una disciplina operativa continua, y debe formar parte del análisis de viabilidad desde el primer borrador.

Aunque se haya garantizado la Compliance, aún existen algunos riesgos que podrían hacer fracasar el lanzamiento, por lo que conviene mencionarlos expresamente.

¿Cuáles son los principales riesgos y cómo se puede reducir el riesgo de la construcción?

La mayoría de los fallos en el SSC no son dramáticos. Se trata de fugas lentas: una rampa que tarda demasiado en completarse, una pérdida de personal que anula el progreso, o una deficiencia de Compliance que sale a la luz en una auditoría. La buena noticia es que cada riesgo conocido tiene una medida de mitigación conocida.

A continuación se indican los riesgos más habituales y sus soluciones prácticas:

Hay dos medidas de mitigación que desempeñan un papel fundamental. La primera es la implementación por fases: llevar a cabo el trabajo por etapas, de modo que un contratiempo en un proceso no paralice todo el centro. La segunda es comenzar con una entrada liderada por un socio o mediante EOR, lo que le permite evaluar el talento, los costes y las funciones antes de comprometer capital en una entidad.

La tendencia que observamos sistemáticamente es que las empresas que reducen el riesgo inicial rara vez se arrepienten de ello, mientras que aquellas que apuestan por crear una cautiva completa desde el primer día son las que acaban reestructurándose en el segundo año. Considere el lanzamiento como algo que hay que demostrar, no como algo en lo que apostar.

Esa mentalidad —demostrar primero, comprometerse después— es precisamente donde encaja un EOR.

¿Cómo puede ayudarle Wisemonk a crear sus primeros equipos en la India?

Wisemonk es un Employer of Record con sede en la India y Agent of Record, lo que permite a las empresas internacionales contratar, pagar y gestionar equipos en la India sin necesidad de constituir una entidad local.

La mayoría de las empresas internacionales tardan entre tres y seis meses en constituir una entidad antes de poder contratar a su primer empleado. Nosotros eliminamos esa espera. Sus primeras contrataciones se hacen efectivas en un plazo de 48 horas a través de nuestro servicio EOR, mientras que el registro de su entidad en el CCG se tramita en paralelo; posteriormente, se realiza la transición a su centro propio una vez que la entidad esté operativa.

Nuestra infraestructura cuenta con las certificaciones SOC 2 e ISO 27001, y hemos sido reconocidos tanto por la «Implementación más rápida» como por la «Mejor relación con los clientes».

A continuación le explicamos cómo apoyamos cada una de las vías de acceso a la India:

• Employer of Record a 99 dólares por empleado al mes para las contrataciones desde el primer día, incluyendo contratos que cumplan con la normativa, el PF, el ESI, el TDS, las gratificaciones y el Compliance estatal en los 28 estados de la India.
• Gestión de nóminas desde 49 dólares por empleado al mes para las empresas que ya cuentan con una entidad, de conformidad con la Ley del Impuesto sobre la Renta de 2025, que entrará en vigor en abril de 2026.
• Registro de sociedades y constitución de entidades en el CCG que abarca la presentación de SPICe+, así como la preparación para FEMA, FC-GPR, PAN, TAN, GST y DPDP.
• Empresas de selección de personal con sede en la India que se dedican a la selección de personal especializado en ingeniería, inteligencia artificial, desarrollo de productos, análisis de datos y operaciones en ciudades de primer y segundo nivel.
• Agent of Record y pagos a proveedores para la gestión de contratistas conforme a la normativa y las transferencias transfronterizas.
• Optimización fiscal de CTC que aumenta el salario neto de los empleados entre un 10 % y un 15 %, lo que contribuye directamente a la retención del personal.
• Socios de RR. HH. especializados, personas reales a las que se puede contactar a través de su cuenta, en lugar de colas de tickets o bots de chat.
• Residencia de los datos que cumpla con los requisitos de la Ley DPDP.
• Adquisición y entrega de equipos para ordenadores portátiles, teléfonos y periféricos en cualquier lugar de la India.

¿Por qué las empresas internacionales eligen Wisemonk en lugar de las plataformas EOR internacionales?

Las plataformas globales abarcan entre 90 y 150 países, lo que diluye su experiencia específica en la India. Nosotros trabajamos exclusivamente en la India y lo hacemos en profundidad, desde la presentación de la Política GCC en Karnataka hasta los tramos del impuesto profesional de Maharashtra, que varían a mitad de año.

Esa profundidad se adapta a sus necesidades. Tanto si está poniendo en marcha un proyecto piloto con 10 personas como si gestiona un GCC de 500 miembros, las empresas que comienzan con nuestro modelo EOR pasan a ser filiales de propiedad exclusiva una vez que sus operaciones en la India se estabilizan, y nosotros llevamos a cabo ese cambio sin necesidad de volver a contratar personal ni interrumpir los contratos.

Lo que dicen nuestros clientes

«Llevo dos años trabajando con Wisemonk como empleado en régimen de EOR. La llamada de Onboarding fue realmente satisfactoria e incluso ayudaron a mi equipo a incorporarse. Me ayudaron con la adquisición de dispositivos MacBook y iPhone. Su interfaz es muy buena y puedo gestionar a mi equipo desde una única interfaz». - Félix S., ingeniero sénior de desarrollo de software Lea la reseña completa en G2 →

«Wisemonk desempeñó un papel fundamental a la hora de identificar y colaborar en la contratación de tres altos ejecutivos de gran éxito. El equipo adoptó un enfoque práctico para dar respuesta a las necesidades del cliente, y Wisemonk probó múltiples estrategias de resolución de problemas en función de las necesidades del cliente y de los cambios de orientación». - Hariher B, cofundador de BuyEazzy Lea la reseña completa en Clutch →